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全面削減采購(gòu)成本
最近舉辦日期:2005年3月26日 地點(diǎn):上海 費(fèi)用:2980元
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采購(gòu)是一個(gè)賺錢(qián)的部門(mén)！
然而，做為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的阿拉斯加電氣公司和ASP電氣公司對(duì)此的解釋卻大相徑庭。前者認(rèn)為腐敗和回扣確實(shí)讓采購(gòu)人員賺到了很多昧心錢(qián)；然而ASP電氣公司卻認(rèn)為通過(guò)采購(gòu)策略的改變將使公司產(chǎn)生極高的利潤(rùn)。雖然雙方各執(zhí)一詞，但事實(shí)是ASP電氣公司2002的股東回報(bào)率比阿拉斯加公司高出了33.7%。采購(gòu)是一個(gè)花錢(qián)部門(mén)！這樣的說(shuō)法正在遭到越來(lái)越多人的反對(duì)。資料顯示：1%采購(gòu)金額的下降可以增加利潤(rùn)至少5%，飛利浦公司可增加7.5%，殼牌16.6%，阿諾德12.8%，帝斯曼13.1%。(資料來(lái)源：Van Weele and Van der Vossen,1998)
本課程結(jié)合對(duì)1287家企業(yè)的寶貴經(jīng)驗(yàn)，將傳統(tǒng)采購(gòu)的管理方法與現(xiàn)代采購(gòu)成本技術(shù)實(shí)施對(duì)比，形成反差，輔以案例分析和研討，令你觸摸到采購(gòu)成本巨大的利潤(rùn)空間和削減的有效方法。
培訓(xùn)花絮
前一天的理念與方法結(jié)合第二天的實(shí)踐操作，是上海通用汽車(chē)最成功的培訓(xùn)之一。
上海通用汽車(chē)采購(gòu)經(jīng)理（許兵）
我們已經(jīng)有很多的同事都參加過(guò)這個(gè)培訓(xùn)，我感到兩天的培訓(xùn)學(xué)習(xí)到了很多理論與實(shí)踐結(jié)合的知識(shí)。
飛利蒲家庭電器工業(yè)成本工程師（胡鳳強(qiáng)）
第一部分、采購(gòu)改善企業(yè)利潤(rùn)
（切入采購(gòu)成本第三度空間）
>采購(gòu)的4大誤區(qū)
>采購(gòu)就是殺價(jià),越低越好,所以應(yīng)重于談判/技巧;
>采購(gòu)就是收禮和應(yīng)酬,不吃/拿白不吃/拿;
>采購(gòu)管理就是要經(jīng)常更換采購(gòu)人員,以防腐敗;
>采購(gòu)控制就是急催交貨,拖延付款,玩經(jīng)濟(jì)魔方
>先進(jìn)公司采購(gòu)與供應(yīng)商管理現(xiàn)狀
>國(guó)際先進(jìn)采購(gòu)戰(zhàn)略
>如何切人采購(gòu)成本第三度空間
>先進(jìn)企業(yè)在采購(gòu)管理方面的9大經(jīng)驗(yàn)和做法
>案例：時(shí)間與成本影響力數(shù)據(jù)
>案例：5年前-今天-5年后的采購(gòu)時(shí)間安排
>案例：產(chǎn)品與管理價(jià)值分析
>案例：目標(biāo)成本法與研發(fā)思維轉(zhuǎn)變
>案例：成本在不同時(shí)期的變化
>案例：技術(shù)對(duì)采購(gòu)的影響
>案例：VMI
>案例：產(chǎn)品總類(lèi)與物料總類(lèi)績(jī)效變化
>案例：供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性。（平均交期的例子）
>案例：沒(méi)有得到表?yè)P(yáng)的降價(jià)
>案例：為什么拿回扣，采購(gòu)激勵(lì)和看法帶來(lái)的理由
>案例：17年的采購(gòu)經(jīng)理
>案例：一個(gè)吃限時(shí)自助的胖子
>案例：S型的采購(gòu)職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)采購(gòu)文化
>案例：最佳績(jī)效期概念
>案例：付款問(wèn)題
>案例：不合理壓榨問(wèn)題
>工具：組合原理
>工具：采購(gòu)戰(zhàn)略的制定
>工具：購(gòu)買(mǎi)的分類(lèi)
>工具：先進(jìn)企業(yè)的做法
>工具：不同的流程采購(gòu)的時(shí)間安排（標(biāo)桿）
>工具：采購(gòu)活動(dòng)研究（交期延誤、呆滯庫(kù)存、高庫(kù)存）
>工具：采購(gòu)人員的任職要求
第二部分、采購(gòu)產(chǎn)品及市場(chǎng)分析
>產(chǎn)品
>產(chǎn)品與成本
>產(chǎn)品的生命與各階段的控制重點(diǎn)
>產(chǎn)品價(jià)值分析
>零件標(biāo)準(zhǔn)化工作的開(kāi)展與采購(gòu)
>市場(chǎng)分析
>市場(chǎng)類(lèi)別
>案例：如何打破壟斷供應(yīng)
>案例：采購(gòu)限制量化
>案例：零件標(biāo)準(zhǔn)化的好處
>打破壟斷供應(yīng)的7種方式
第三部分、利用成本管理技術(shù)：降低采購(gòu)成本
>成本的類(lèi)型
>供應(yīng)商成本構(gòu)成分析
>成本的持續(xù)改善
>降低成本21種方法
>成本分析與報(bào)價(jià)單審核25條經(jīng)驗(yàn)
>供應(yīng)商提高價(jià)格21條原因
>如何得到供應(yīng)商可能的底價(jià)的24條經(jīng)驗(yàn)
>案例：成本模型的建立
>案例：成本分析型報(bào)價(jià)的創(chuàng)建
>案例：如何控制不良成本
>案例：石棉板公司降成本
>案例：賺寨仁公司成本談判摸底
>案例：BCC制造公司成本底線分析
>練習(xí)：價(jià)格的構(gòu)成
第四部分、應(yīng)用采購(gòu)成本管理技術(shù)
選擇和評(píng)估供應(yīng)商
>供應(yīng)商管理的4種方法
>決策法
>成本量化法
>綜合記分法
>風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估法
>招標(biāo)
>評(píng)估的目的和范圍
>評(píng)估前的準(zhǔn)備
>文件評(píng)估與現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估
>評(píng)估中的沖突處理
>案例：A公司供應(yīng)商選擇
>案例：如何處理供應(yīng)商錯(cuò)誤案例研討
>練習(xí)：咨詢(xún)反饋分析
>附：水平測(cè)量案例
第五部分、結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況應(yīng)用
采購(gòu)成本管理技術(shù)
>問(wèn)題解答
>方法回顧
>體會(huì)分享
>總結(jié)>問(wèn)題解答
>方法回顧
>體會(huì)分享
>總結(jié)
講師簡(jiǎn)介:湯先生
中國(guó)最受學(xué)員歡迎的采購(gòu)培訓(xùn)講師之一。曾在世界500強(qiáng)企業(yè)任職采購(gòu)經(jīng)理多年，接受過(guò)美國(guó)及日本最先進(jìn)的采購(gòu)和庫(kù)存管理教育。 湯老師有豐富的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，是美國(guó)最大的培訓(xùn)公司ALAMO公司在華培訓(xùn)、認(rèn)證和授權(quán)的培訓(xùn)師，截至2004年2月止授課企業(yè)達(dá)2673家。 同時(shí)，湯先生還幫助企業(yè)設(shè)計(jì)采購(gòu)和庫(kù)存控制方案，企業(yè)在控制采購(gòu)成本，減少庫(kù)存，降低呆滯方面得到了巨大改善。其客戶有GE通用電氣公司、 惠普、IBM、福特汽車(chē)公司、英特爾、摩托羅拉、西門(mén)子、東芝、可口可樂(lè)公司、豐田汽車(chē)、本田汽車(chē)、泰科、沃爾馬特百貨公司、寶潔、愛(ài)默生電器、NEC(中國(guó))有限公司、NOKIA、飛利浦、?？缮凸?、默克、愛(ài)立信、杜邦、諾華制藥、貝爾…… |
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| 聯(lián)系電話：010-8243115O
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