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     索尼在中國是如何進行績效管理的呢？
     自從SONY確定“把中國作為全球發展引擎”戰略后，它在中國的績效管理是如何進行的呢？

     　　據此，記者與SONY公司中國副總裁、人力資源部長張燕梅女士，展開了一場對話，就人力資源方面的相關問題進行了探討。

     　　記者：現在人力資源管理十分強調KPI（Key Performance Indicator），即員工的關鍵業績指標，SONY的業績考核指標是什么？　

     　　張燕梅：在SONY內部，采用的是5P評價體系來全面評估員工的業績。5P是指Person(個人) 、Position（職位）、Past（過去）、Present（現在）、Potential（潛力）。

     　　一個人（Person）在一個崗位（Position）上會有業績，在這個位置上就要符合這個位置的要求。員工是否能得到晉升，我們要考察其業績（Performance），Performance本身是由3部分構成：(Past)過去的業績、(Present)現在的業績、將來的業績看不到，但是可以預測他的(Potential)潛力。

     　　實際上，在管理上公司看的是業績，股東看的是整個股票的業績。作為個體的員工，也會對自己的業績進行自我評估：公司有沒有給我晉升（Promotion）？有沒有給我獎金或者其他獎勵？這是公司給的回報（Pay）。Pay最終的決定性因素就是——個人的業績、部門的業績、公司的業績，業績最終決定了公司最后能夠拿出多少錢來發獎金。

     　　公平一點講，應該完全按照業績來發放薪金和獎金。很多公司強調以人為本，我覺得人固然重要，但是歸根結底業績才是公司運作的核心。業績管理好了，人就很好管理了。人人都追求公平、公正、公開，如果說業績管理能夠做到公平、公正、公開的系統管理，每個人在公司都會感到比較舒暢。　　　　
     　　
     　　記者：那么，SONY是怎么具體展開績效管理的？　

     　　張燕梅：做一件事情能否成功，重要的是能否做好計劃。我們做每件事情都有一套體系，這被稱為“360度管理”。有人因為“計劃趕不上變化”就不做計劃，但這不是SONY的風格。

     　　計劃在實施的過程中，肯定會發生一些變化，因此一定要去核查行動的結果；同時事前要對各種情況預測，這需要不斷地觀察。SONY的工作計劃是在網上公開的，細節方面是一定在變化的；核查（Check）是每天都要做的事情，這在SONY已經形成了慣例。不斷調整方案，才能保證有效地完成工作。教會員工怎么樣管理，目標管理也好、時間管理也好，員工都要掌握方式、方法。

     　　這是一個周期性的制度，我們實行的是年度考核制。到年末每個員工首先自我評估，評估考核的標準我們都在網上公布；然后你的上司會與你談話。首先，我們對員工的工作內容進行分析；其次，是對方式方法進行評估，評估員工的工作態度、團隊合作精神等等。

     　　記者：但是，像一些很難用具體標準去衡量的指標，比如員工的工作態度，SONY是怎樣評估、考核的？　　　　

     　　張燕梅：所有的東西必須量化，我們給了很多問題，回答完問題，量化的結果也就得出了。

     　　例如，某個員工第一次做某項工作，他缺乏必要的技能，但是態度很好。由于他沒有必要的技能，所以工作做得不是很理想；或者他有必要的技能，態度也很好，但是他在管理上欠缺，不善于分工把大家調動起來；或者他管理也不錯，但是控制能力比較差。對于管理者來說，最關鍵的還是執行能力，控制能力也很重要。


     　　在評估的過程中，就會發現員工的不足與優秀之處。明年的目標也會在評估的過程中確定下來，這樣我們就能夠確定明年具體到每個員工的培訓方向。

     　　做完個人的評估，我們要對團隊進行評估。每一個分公司的總經理要陳述對下級的評估，說明打分的原因。比如，我作為部長，給我們部門的人打分。作為管理者要幫助下屬完成任務，幫助下屬發展、提高技能，如果管理者的技能需要提高，在陳述的過程中也要給他提出目標。另外，對各部門進行評估，這樣就可以掌握各個分公司、各個部門之間的平衡。

     　　我們整個的評估體系，就是這樣周而復始的。評估完成后，實際上你明年的目標也設定好了。做完公司的評估以后，我們就知道整個公司在哪些方面是需要盡快改善的。

     　　另外，我想表明一點，員工的資歷在整個評估體系中是無足輕重的。資歷深，公司對你的期望越高；你的資歷淺但做出業績，評價一樣會高。我們要看的是你的業績，而不是你在公司呆了多少年。　　　　

     　　記者：在SONY的5P評估體系中，員工Past（過去）與Present（現在）比較容易衡量，對于員工的Potential（潛力），怎樣測評分析?

     　　張燕梅：潛力實際上是一個結果，一個人有一定的連續性，我們會對員工3年的業績進行綜合考評。一人的評價分為幾個獨立因素，我們盡可能地做到幾個因素互不干擾，不能因為你的上司喜歡你，你就得到晉升機會。過去幾年，可能你換過好幾個上司，不會因為一個上司喜歡你、另一個不喜歡你，對你的評價就有很大的改變。我們會有一個較為全面客觀的評估。

     　　所有主管級以上的員工，我們會要求他們寫自己的素質報告，素質報告我們會考察很多方面，比如職業精神是不是很專注、富有激情？是不是了解外界的知識？不同的上司對員工會作出評價，員工寫完小結，我們還會有一個評估，這個評估是由不同的人匿名來進行的，其中會有非業務部門人員。而員工要獲得晉升，要由目前的上司進行提名。過了這關以后，進行書面考試，對員工的常識、觀點進行考核。書面考核完后，公司高層領導，對員工進行全面考核。員工要面對5個公司高層陳述自己的想法、建議，公司高層將據此評估，作為將來的領導，這名員工有沒有優秀的發展思路通過這樣一系列的綜合評估，我們才能證明一名員工有沒有潛力。有時候，我們發現員工會有誤解，認為過去3年業績很好，自然就應該得到晉升；或者今年很努力，業績比去年提高了很多，就應該得到晉升。但是我們想說的是，過去的東西只能是一方面，有些人可能是一個很好的主管，可是已經到達了他能力的極限；有些人可能有巨大的爆發力，你沒有看到；有些人可能只想做好目前的工作，不想要更高的職位，因為他們不想承擔更多的責任。　

     　　現在的崗位對有些人來說已經發揮到了極限；對有些人而言，卻只發揮了他的5%力量，還有95%沒有發揮出來，我們要尋找的是那些還有發展潛力的；當然也不懲罰已經發揮到極限的人。

     　　有個圣經故事講得很好：耶穌給每個人的能力是不一樣的，他給了甲10分的能力，給了乙5分的能力，給了丙1分的能力。耶穌認為，丙把1分全部發揮出來，就應該給他100分；但是甲拿出1分，只能得到10分；乙拿出1分，只能得20分。　
     　　　
     　　有些員工確實盡心盡力，也只能做到目前的狀況，我們應該鼓勵和獎勵，但不能晉升。因為他可能達不到要求，如果晉升他，公司就要承擔他所不能勝任的后果。　

     　　潛力和過去表現不一樣，要把兩者明確區分。過去是一方面，但是絕不等于你的發展潛力，在這方面我們要給員工做咨詢、職業指導工作，要讓他們學會自己對自己進行測評，了解自己，這是我們人力資源部門的一項非常重要的工作。

     　　記者：最后，您認為SONY在業績管理方面，有哪些需要進一步改善之處？　

     　　張燕梅：Perfect(完美)是不可能實現的。就目前的情況來看，需要改善的就是我們的反應速度。SONY的高層在中國開會，要追加2億美元的在華投資，擴大業務范圍。作為人力資源主管，我的第一反應會是我要干什么？從哪里能夠拿到這個業務計劃？到哪里去招聘相應的人員？怎樣編排隊伍？要考慮擴大的業務和對人員的要求與原來是否一致？新領域人事的結構有什么特點？如果我不掌握這些情況，可能就會延誤戰略的實施。　　


     　　只有了解到戰略以后，我才能夠實施。如果公司做戰略之前就與我商量的話，工作效率會更高。比如公司決定在中國追加投資的時候，讓我知道能做什么的話，可能會更理想。競爭是殘酷的。我們現在已經發布了戰略，其他公司知道后，立刻也會做同樣的事情，如果人家的新產品都已經上市了，我還沒把隊伍整合好，我要承擔很多責任。我認為，企業做戰略的時候要考慮到人力資源，不能把它僅僅看作是紙張管理。大家都在講“戰略伙伴”，但是“戰略伙伴”不是那么簡單的。你要把功夫練得很強，才能夠成為伙伴。所謂伙伴，是出謀劃策的，否則你連跟班都不是。

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