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     績效管理設計中應重視的關鍵因素
     　　目前有許多企業都引進了績效管理，建立了績效管理系統，盡管大多數企業還只是限于績效考核或簡單的人員評估，但是，作為公司營運戰略的支持系統的績效管理系統由于本身的復雜性和多變性，在設計之初就應該充分考慮到各種因素，并明確這些因素，這樣才能確保設計出來的績效管理系統的有效性。

     　　本文就績效管理系統計設計中應重點考慮的幾個關鍵問題進行探討，這些問題在業界也是爭論不休，智者見智，仁者見仁，尚無定論，在此只是拋磚引玉，希望引起業內人士的關注。

     　　1、績效管理在企業中的職能到底該如何定位？這個問題是首要問題，不能解決這個問題就無法確立績效管理在企業中的最終地位，只能是在理論界討論而已。過去的績效考核是附屬于企業人力資源管理的，是作為人力資源管理的一個職能存在的，而現在的績效管理已經遠遠超越了人力資源管理職能所能觸及的范圍。因為績效管理涉及企業中的計劃、組織、控制、激勵等多個管理職能，就績效管理的主要流程及工作體系看，它分為建立績效內容、設定績效目標、進行績效審核及進行績效考評并與薪酬掛鉤。具體涉及的領域可能有人力資源管理方面的如薪資福利體系設計與規劃、員工激勵制度、員工關系等方面，大至公司的戰略設計、組織結構設計、營運管理、預算設計等方面。是否應設立專門負責績效管理的機構或人員？如果設立專職的績效管理機構或人員，在組織中該如何定位？它該具體發揮什么職能及如何發揮這些職能呢？因為上述的這些職能都分散在各個職能領域，績效管理人員該如何涉足其中呢？績效管理能不能像人力資源管理、生產管理等成為企業獨立的管理職能而存在呢？如果不設立專門的機構或人員而由董事會或總經理下設的監督機構如審計委員會、董事辦、總經辦兼職履行績效管理職能又該如何運作？很多企業將這一職能劃歸人力資源部、企劃企管部、戰略部、營運發展部等這樣的部門，但大多都發揮不了應有的作用，這是其一。

     　　2、導向問題。績效考評是以結果為導向、過程為導向還是以業績與人品協調性等行為模式綜合考量為導向？這涉及到業績考核對人的評介是否真實全面的問題。人是最活躍的因素，同時也是被難評估與管理的因素。這個問題在業界也是難題，爭論不斷，至今尚無定論。

     　　3、考評工具設計問題。這與績效考評的導向及企業文化密切相關，每家企業有不同于其它企業的獨特的企業文化，導向及企業文化決定了考評工具的選擇與設計。如果是品行為導向，可能就會選擇行為主導（BARS）考評工具；如果企業處于發展及擴張階段，加之企業文化是業績文化及以業績為導向，可能就會選擇目標管理（MBO）或關鍵業績指標（KPI）為績效工具；如果企業處于上規模的階段，以影響人的長期行為的素質評價可能比短期的業績評價為重要，則很有可能采用資質模型（COMPETENCY）；另外，大多數外資企業包括少數國內企業采用BSC考評工具，從財務、內部流程、外部客戶、學習與成長等四個維度考量和評價企業的業績，將其作為戰略及考評工具，但由于中國企業所具有的獨特的企業文化，使得采用此工具的企業不多。據普華永道公司所作的《2004年中國企業績效管理實施現狀調查與分析》表明，目前中國企業采用BSC工具的只占調查對象的11%。嚴格上講，各種工具之間沒有優劣之分，只要適合企業實際情況并且設計運用得當都是有效的，但在目前，人們普遍接受的還是以目標結果為導向的MBO和KPI考評工具，占66%（數據同樣引自以上報告）。

     　　4、績效管理該如何與公司的戰略管理、人事管理、經營管理密切結合起來。

     　　績效管理是一個復雜的系統工程，不能就考核而考核，否則起不到應有的作用，但因為中國企業大多偏向職能管理，各個管理職能分屬于不同的部門，該如何將這些經營要素很好地進行整合？

     　　5、績效管理的過程監控方式怎樣做才更有效果？

     　　目前企業界普遍采用的監控方式還是定期輸出業績報告，召開業績審核會，制定行動計劃及改進計劃，但這種方式往往收不到較好的效果。一是因為審核會的主持者對業績改進沒有明確的方向，人們只能看到結果而找不出很好的改進方案，使這種業績審核會的功效大打折扣。二是與會人員不能正確看待問題，對問題視而不見或輕描淡寫，使業績審核會流于形式，無法起到很好的反饋與監控作用。

     　　6、績效考評的結果應用該如何設計才更能起到激勵作用？

     　　在績效考評的結果應用上，目前應用較多的還是企業績效評估結果通常用作職位調整﹑薪資調整和獎金發放三部份，員工無論處于任何層級，績效評估結果的用途都沒有太大差距。但是，真正做到使結果應用起到激勵作用，還需要很長的路要走。

     　　7、如何解決績效考評結果不被應用的難題？但目前表現最突出的是績效考評結果僅僅用于獎金發放，且在發放過程中也不是僅僅依據考評結果，其中摻雜了其它因素，如上司個人的感性認識等考評以外的東西，至于職位調整與薪資調整也都與績效考評結果結合得不密切，這同樣是企業文化與業績導向的問題。當前績效管理很多企業都在搞，哪怕是規模很小的小企業，但我認為目前的績效管理的主要困難不是在技術層面上，而是在手段與理念的結合上，比如很多公司即便有績效管理體系，但在具體運作中又不把它當成回事，往往還是各行其是，考核結果不應用或與老板的考核結果不符而打入冷宮。結果考評結果為何不應用？原因有很多，主要在兩方面，一是技術問題，二是態度問題。技術上的問題主要是因為所使用的工具及評價內容本身具的片面性，不足以真實體現人們的業績使考評結果不全面，導致老板另有想法。態度上的問題主要體現在人們對考評普遍比較反感，操作過程中大多都是應付差事，走過場，導致考評結果不足以反映員工的真實業績。這樣的考評自然得不到公司的重視。如何解決呢？我想應對此問題有正確的認識，一是績效管理不是萬能的，它只是一個工具與方向，要實現績效目標還是要靠營運與執行。二是如果績效考評是以業績為導向，那么考評結果完全應用于獎金發放是完全合理的，但是若應用于聘任/解聘、職位調整時就要謹慎，因為業績好的人不一定就具備高職位所要求的條件，特別是領導職位，可能專業技術能力強而領導能力較弱或個人品質有缺陷。這時就要對被考評人進行全面評估，而不是僅僅依據平時的績效考評結果了。

     　　8、績效管理的目的是什么？如何評價一家企業績效管理的成功與否？很多企業是將績效管理作為一個項目來運作的，但檢驗這個項目的成功與否的標準究竟是什么？這個問題涉及到老板對績效管理工作的評價問題也是關系績效管理能否在企業存在并發展的問題，所以必須明確。

     　　9、績效管理的日常工作及具體事務應該是什么？這也是涉及到績效管理工作生存發展的關鍵問題。因為，人們知道，人力資源部的日常工作就是招聘、培訓、薪資，生產部門的工作是制造產品等看得見的工作，而像績效管理這樣的項目性及企劃性較強的工作，一旦系統設計完成并導入運行后，績效管理的日常工作應做些什么？否則在目前中國企業的環境下它很容易被邊緣化，生存空間很小。

     　　以上幾點是在績效管理系統設計中應考慮的幾個關鍵問題，也是績效管理操作實務中經常遇到的難題，不充分加以考慮就可能使整個系統先天不足，導致后天失調，為失敗埋下伏筆。


     作者：白廣洲

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