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     2004年中國人力資源咨詢業分析
     人力資源管理咨詢正逐步成為企業管理的一大熱點，從事人力資源管理咨詢的公司也如雨后春筍般爭相創立。本人曾先后任職于數家人力資源咨詢顧問公司，對這一行業的發展比較有體會，因此不揣冒昧提點自己粗淺的看法，供業界同仁商榷探討。

     咨詢機構類型分析

     學院型：這類咨詢機構主要由國內某所院校人力資源類專家教授牽頭，從事獨立咨詢或成立一個咨詢機構為企業提供服務。在一些大專院校，導師帶著自己的研究生為企業設計管理方案是比較常見的現象。有些老師因咨詢業務量比較大，創辦一個咨詢公司進行業務運作，具體咨詢活動則由自己親自出馬。

     實干型：這類咨詢機構主要由國內某些在人力資源領域有多年實際操作和管理經驗的從業人員創立。他們背后往往會有一些大學專家、教授的背影，但大都是借用他們的名氣，以便于開拓市場或咨詢活動的順利開展。

     寄生型：這類咨詢機構的前身主要從事培訓、管理體系認證等，由于看重人力資源領域的發展，或者說為了壯大自己的聲勢，于是也對外聲稱自己能為客戶提供人力資源管理咨詢。

     整合型：這類咨詢機構一般具有相當的實力，或者說核心人物是國內具有一定影響和知名度的專家、學者、業界精英。他們將人力資源整合進企業管理體系，為企業提供戰略規劃、流程優化、人力資源、市場營銷、資本運作、財務管理等全方位的管理咨詢。

     獨立型：由于市場容量較大，目前還存在著很多游離于組織之外的獨立咨詢人士，他們借助個人的名氣或社會關系，偶爾也能簽訂幾個咨詢項目。當項目正式運做起來后，再利用朋友或其他咨詢機構的力量共同操作。部分學院型專家教授也采取這種方式，但為了區別清楚，還是將他們劃歸學院型。

     咨詢業存在問題分析

     分析這幾年中國人力資源咨詢業的發展，我覺得主要存在幾個方面的問題，試述如下：

     一、進入人力資源咨詢業的門檻太低，或者說沒有門檻。
     對進入人力資源咨詢業的機構及個人不做任何限制，在初期可以造成咨詢業虛假的繁榮局面，但這種繁榮是以粗放式行業管理為前提，根本無法為咨詢業的更大發展提供實質性幫助，甚至起著擾亂市場、敗壞行業聲譽的消極作用。據資料介紹，2001年深圳曾以每天5到6家的速度注冊新的管理咨詢公司。這些管理咨詢公司的業務水平和經濟實力確實值得懷疑。

     二、國內人力資源管理體系的稚嫩和蒼白。
     這是國內人力資源咨詢業普遍面臨的尷尬。包括國內知名的學者教授，真正能提出自己獨創性人力資源管理見解的鳳毛麟角，大都是從國外引進資料，進行漢化后再在國內販賣。而這些人卻是國內人力資源管理界的精英，其他人員則等而下之，將他們已經販賣的東西搜集起來進行二次販賣。當然，在販賣過程中也許會根據中國實際情況對產品有一點改動，但這都無關大局。當然，也有一些機構或個人在這方面頗有建樹。比如碩旺人力資源產業有限公司總經理陳諫提出的人力資源五大體系，我認為就是一個很好的創新，是對人力資源體系進入深入研究和分析后的理論升華。再比如佐佑人力資源顧問公司，在管理體系的構建上也頗費心力，時常能提出一點獨到的見解，能讓人感覺到他們在人力資源領域的辛勤耕作。但從整體上說，這類有獨創性的機構或理論都太少，大部分咨詢機構只是將眼光盯在日漸膨脹的咨詢市場，成天琢磨如何才能多簽單、多賺錢。打個比喻，這就象一個沒有思想的肉體在某種動力的驅使下機械地行進，我們稱之為“僵尸現象”。

     由于管理思想的蒼白，必然導致管理工具的短缺。目前國內使用的咨詢工具，大都是從國外引進。到目前為止，我還沒聽說有哪個咨詢機構或個人埋頭致力于開發自己的咨詢工具。建立一些模型是很簡單的，但開發咨詢工具卻需要深厚的理論素養和豐富的實踐經驗。

     三、從業人員魚龍混雜，整體素質亟待提高。

     目前國內從事人力資源咨詢業務的顧問師數量應該極為可觀，但整體質量卻并不樂觀。顧問師的來源一般有以下幾個途徑：
     Ø 學院型的專家學者
     Ø 人力資源及相關專業畢業的專業人員
     Ø 人力資源實務操作人員
     Ø 相關經營領域過渡人員
     Ø 后續教育轉型人員

     學院型的專家學者對國內外的先進理論了解得比較深刻和及時，而且因為其獨特的身份，更容易獲得企業的信賴。他們是目前中國人力資源咨詢業務的主導力量。

     和人力資源相關的專業一般包括心理學、工商管理等。這些專業畢業的學生會有一部分分流到人力資源領域，這些分流的人員加上正宗人力資源專業畢業的人員，就構成了人力資源咨詢界的正統派。當然，這里的正統僅僅指其學習經歷，和咨詢水平沒有必然聯系。

     人力資源實務操作人員一般在企業有多年人事管理經驗，對人力資源開發與管理有較強的感性認識。只要有合適的機會，這些人很容易就轉移到人力資源管理咨詢領域。

     相關領域過渡人員，一般是指原來從事企業管理咨詢、培訓、管理體系認證等工作的人員。他們原來的業務和人力資源有著千絲萬縷的聯系。如果哪方面的市場容量大，他們就會及時投向那個領域。

     后續教育轉型人員，是指那些對人力資源充滿興趣，并進入一些大專院校進行這方面深造的人員，他們基本上屬于半道出家者。

     在上述各類人員中，有的在理論上占有一定的優勢，有的在實務上占有一定的優勢。但普遍存在的問題都是沒有形成自己完善的思想體系。包括一些專家教授，也只是人力資源理論的集合者。看看國內出版的人力資源類書籍就可以明白：大部分書籍的內容純粹是攢出來的，根本沒有自己的思想和創新的東西。更有甚者，同樣的內容只是加個時尚的標題，就成了一本新書。從某種意義上說，這簡直是對人力資源事業的謀殺。

     四、人力資源咨詢成果缺乏能得到廣泛認同的衡量標準。


     由于人力資源咨詢純粹屬于智力活動，無法提供科學、合理、明確的衡量標準，這就從一定程度上制約了人力資源咨詢業務的更大發展。目前大部分咨詢機構開展的人力資源咨詢業務，均屬于“一錘子”買賣，在規定的時間內為客戶提供雙方商定的解決方案，或者達到雙方認同的管理效果。而這種咨詢模式，和人力資源咨詢本身的特性恰恰背道而馳，也違反了人力資源咨詢的基本理念和原則，由此而導致的項目失敗是必然的。所以在項目結束后，客戶對咨詢成果的鑒定總是會提出異議，并由此影響咨詢周期或者咨詢費的支付，就成為人力資源咨詢界的常見現象和無法解決的難題。


     五、人力資源咨詢缺乏行業規范，導致行業管理混亂。


     如第一條所述，由于人力資源咨詢幾乎沒有什么進入限制，使這一行業呈現出成長初期普遍存在的混亂現象。比如有些咨詢企業，本身根本不從事人力資源管理咨詢，但通過各種途徑獲得了一個項目，便臨時從社會上招聘人才，三五天就組成了一個項目小組。通過這種方式建立的咨詢隊伍，根本不可能接受系統的管理體系培訓，當他們進駐企業，也只能根據自己的以往經驗為企業提供咨詢服務，由此而導致的咨詢后果可想而知。據我所知，有幾家咨詢機構先后兵敗于湖南某大型企業，就是因為他們組建咨詢隊伍時存在這種情況。


     人力資源咨詢業發展分析


     上面提到國內人力資源咨詢業面臨的諸多困境，但我的本意并不是打擊這個行業。恰恰相反，我一直對這個行業的發展充滿信心。和國外大型咨詢機構相比，我們確實存在很多不足，這就更需要我們及時驚醒，找出薄弱的環節并加以彌補。否則，人力資源咨詢按目前這個狀態發展下去，必將進入一個死胡同。


     就中國人力資源咨詢業的未來發展，本人提出幾點粗淺的意見，希望能借此拋磚引玉。


     一、規范行業管理，適當抬高進入門檻。


     Ø 要成立人力資源咨詢師認證機構，將大量不合格的咨詢師淘汰出去，凈化人力資源咨詢市場。
     Ø 適當抬高進入門檻，比如在申辦咨詢機構的條件中加入幾條硬性規定，如注冊資金、通過資格認證的咨詢師數量及水平等。
     Ø 仿效房地產業，對咨詢機構進行資質認定，必須具備一定的資質以后才能從事一定數額以上的咨詢服務。


     二、規范書籍市場，杜絕攢書高手們的無聊之舉。對于一些內容重復、毫無參考價值的書籍，應進行全面封殺，確保能出版一些真正有觀點、有創意、有價值的人力資源類書籍，并能節約珍貴的木材資源。當然，這一點牽涉面太廣，不僅僅是人力資源咨詢業自身的事。之所以在這里提出，無非是敲一下邊鼓而已。


     三、埋頭建立自己的理論體系，并能開發出一些真正適合中國的管理咨詢工具。


     有些咨詢公司正在這方面做有益的探討和嘗試，希望這能形成一股潮流，而不是一味的虛浮和蒼白。只有實現了這一點，中國人力資源咨詢業的春天才算真正到來。


     四、人力資源咨詢是一個長期的導入過程，其咨詢成果不可能在很短的時間內就顯示出價值和效益。正如前面所述，任何一次咨詢活動，都不可能是“一錘子”買賣。有些企業允諾項目結束后提供半年到一年的跟蹤服務，但這種跟蹤服務只是一種事后被動的調整，無法對前期的咨詢理念進行及時校正，從而也就無法有效地保證咨詢質量。


     五、增加一些具有趣味性、挑戰性的服務內容。比如深圳某管理顧問公司在惠州建立拓展訓練基地，這是一項既可觀又可*的收入來源。同時，通過拓展訓練活動加深了客戶對博信達的認識，為將來人力資源咨詢業務的開展提供了非常好的條件。


     六、加強咨詢機構案例庫建設。案例庫內容一般包括調查問卷、診斷方案、診斷表格、診斷工具等。


     一般來說，每個企業都有其獨特的一面，但在咨詢過程中，有些咨詢活動具有一定的相似性。如果每一個咨詢項目都要白手起家，另起爐灶，既浪費時間，也影響了咨詢師的精力，導致咨詢師無法全力研究客戶最關鍵的問題。如果建立了完善的案例庫，則可以為咨詢師提供幫助，使咨詢師脫身于常規性的工作。


     有些咨詢機構的案例庫過于貧乏，只有一些咨詢診斷方案，而這些診斷方案還是千篇一律，頂多將客戶的名稱改動一下。這也從側面說明這些咨詢機構知識積累方面比較薄弱。


     七、咨詢機構應致力于精而深，切忌廣而博，更不要盲目地去擴大規模，制造一些沒有實際意義的名氣效應。比如有些咨詢機構，號稱能為客戶提供戰略規劃、組織流程、營銷戰略、財務金融、人力資源等一攬子咨詢服務，而實際上，無論從企業自身實力、咨詢師個人水平等角度來說，都是不可能的。在目前的條件下，國內咨詢機構根本不可能達到象賣肯錫、波士頓等跨國咨詢機構那樣的水平，如果刻意為之，無非為別人增添一些茶余飯后的談資。即使單個咨詢師的水平能達到要求，如果其他人的素質不能跟上，也未必能保證咨詢項目的成功。基于這種認識，我覺得國內咨詢機構剛開始就要安心地做一只小船，見縫插針般地尋覓和開拓市場。如果用廢銅爛鐵勉強組建起一個大船，在實戰中必然還是不堪一擊。當然，經過一段時間的積累，企業發展到一定程度，各種資源都完備了，未嘗不可以考慮為客戶提供“一站式”綜合服務。


     八、加強咨詢隊伍建設，這是咨詢機構要獲得更大發展的必由之路。


     咨詢師是咨詢服務機構賴以生存和發展的中堅，他們的整體實力和形象直接反映出咨詢機構本身的實力和形象。目前有很多咨詢機構對咨詢師的進口控制很寬松，進來以后也沒有提供統一的培訓，導致咨詢師開展咨詢活動時基本上是各自為政。每人的從業經歷不同，閱歷和思想也不相同，對同一個問題必然有不同的看法，如果無法有效地調和這些矛盾，就根本不可能創建一支高度團結、富有戰斗力的顧問團隊。


     關于顧問團隊建設，提出以下幾點意見，以供參考：
     Ø 統一的價值觀念培訓。價值觀念是一個團隊的靈魂，沒有統一的價值觀念，充其量只是一群臨時組建起來的烏合之眾，無法發揮群體效應。
     Ø 統一的咨詢思維培訓。作為一個咨詢機構，應該形成屬于自己的咨詢思維，并通過培訓灌輸給每一個咨詢顧問。咨詢講究創新和發展，但在解決問題時還是有基本的規律可循。作為一個成功的咨詢團隊，應該建立一套實用、科學的解決問題的模式的工具。
     Ø 統一的咨詢風格培訓。每個咨詢師都有自己的個性風格。但作為一個團隊，應該形成一套最適合自己的咨詢風格，并在客戶面前給以展示，籍此提升咨詢機構的形象及業界聲譽。
     Ø 統一咨詢項目管理。目前大部分咨詢機構對咨詢項目的管理比較隨意，沒有一套系統、規范的程序。項目管理不到位，就無法對項目進行有效監控，項目周期、項目質量等無法得到保障，項目成果也無法進行積累。實行統一的咨詢項目管理，就是要從立項開始，對項目調研、項目運作、項目驗收等進行宏觀控制，確保所有的項目都在企業統一的管理平臺下運行。
     需要特別強調的是，加強項目管理，并不是為了抑制咨詢師，而是為咨詢師提供一個開放、規范、穩定的咨詢環境，讓咨詢師能更好地開展咨詢工作。


     九、以“本土化”作為發展的機遇，以“國際化”作為發展的目標。


     現在有一種比較流行的觀點，認為國外咨詢機構對中國國情不了解，進入中國以后水土不服。所以中國企業的人力資源管理咨詢還得依*本土的咨詢企業。這是一種非常消極的觀點，而且危害極大。當中國咨詢市場發展到足夠大，國外咨詢機構完全可能針對中國企業的實際情況開發專用工具，更何況，他們也可以通過高薪聘請中國優秀的咨詢人員來實現咨詢的“本土化”。目前國外咨詢機構之所以進入中國市場的力度不大，并不是因為“本土化”問題，而是因為中國咨詢市場的容量問題。如果死守“本土化”這根救命稻草，必然就會在未來的競爭中喪失一切。


     在成立初期，咨詢機構可以將“本土化”作為一種發展機遇和先天優勢，致力于發展自己、壯大自己，然后以“國際化”作為發展的目標，盡快向國際咨詢標準*攏，并建立自己的思維體系和咨詢工具。只有這樣，才能在未來殘酷的市場競爭中保有一席之地。


     結束語
     由于資料有限，本分析報告并沒有做詳細的數據分析，而只是從自己的感性出發，談談個人一點粗淺的意見，還請業界前輩及同仁能不吝賜教。如果有言語唐突的地方，也請海涵。

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