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     【提升領導力從領導自己做起】

     馮侖 —— 過去我們老以為偉大是領導別人，實際是錯的。當你不能管理自己時，便失去了領導別人的資格和能力；當一個人走向偉大時，千萬先把自己管理好，管理自己的金錢、行為、人脈、社會關系。

     鏈接《北京大學總裁領導力研修班》

     一、領導權力不等于領導力

     領導力的第一個階段是職位的階段，這也是最低的階段。這個階段實際上是公司和上級給我們任命一個職位，一個有管理和領導職能的崗位，可能是經理、高級主管或者是部長等。很多時候，我們將此作為領導力的最高境界，甚至作為奮斗努力的最終目標，而將隨著職位來的領導權力和領導力混為一團。通過學習，我們了解到這實際上不是一回事，領導權力是一個有某些權力的領導崗位，和是否是一個好的領導是兩回事。職位本身不能讓我們成為好的領導、受人尊重的領導，只是提供一個領導的機會而已，是否能夠把握住機會，成為一個有高超領導水平或者領導藝術的管理者，還需要后天不斷地修煉，不斷地改變提高。

     二、提高先從領導自己做起

     要從領導力的最低階段提高改變，首要就是提高自己的學習能力和適應改變能力，首要前提就是先學會領導好自己，不斷適應市場的需求和公司的發展戰略，在這個過程中逐步調整改變，逐漸成長，同時帶領這個團隊成長。如果固步自封，墨守成規，不去改變，不去提高，那么這個團隊就不會改變，不可能提高。如果想改變的需求不是來于自己，而是來自于別人的話，那么領導和員工就沒有什么區別了。某種程度上講，也是對領導創新能力的要求。

     在實際工作中，我們一些負責人存在兩種不好的傾向：一是習慣別動式接受上級的安排，或者存在著等靠要的思想，希望更高一層領導幫助解決一切；二是不去調查研究，不去做思考，自以為是地對下屬發號施令。這兩種情況都不利于我們領導力的提高。

     首先第一種傾向缺乏學習能力和創新精神，不去學習領會公司戰略意圖，一味被動接受，那只是一個簡單的執行工具，不會創造性開展工作，甚至只是簡單地郵件或電話傳達，當做中轉站或傳聲筒，可以想象最后工作措施會落實成什么樣子。公司或者高層都希望我們能夠理解領會公司的戰略發展需要，宣講傳達公司的各項方針政策，并帶領本部門員工去貫徹執行。領導理解不理解，重視不重視，支持不支持，是做好一項工作的基本前提條件。

     第二種傾向也很不利于領導力的提升。沒有調查就沒有發言權，不經過思考處理問題就有可能有失偏頗，甚至會使員工怨言滿腹。市場瞬息萬變，機會稍縱即逝，必須要做到與時俱進，順勢而為。就市場實際來說，負責人深入實際，充分征求員工和客戶的意見，因地制宜，因時而異，帶領我們所在的市場、所在的部門如何拓展轉變，適應市場發展和組織進步的需求。

     領導好自己還需要提高領導自己本身的責任意識和管理水平。出了問題要敢于擔當責任，有了成績要善于表揚下屬。如果我們所在的部門和市場出了問題，總是一味責怪下面的人能力不夠或者工作不得力，不檢討自己的失誤和不足，是片面的做法。先檢討自己，反省自己有沒有做的不到位的地方，這樣更有利于我們改進工作，更有利于領導力的提升。


     【真正的領導力是管理自我】

     是“恐懼失敗”還是“快樂地做事”？邏輯和直覺對營建高效管理哪個重要？Parikh有自己的說法

     　　談及卓越的領導力（leadership），人們會驚訝于它的書籍的汗牛充櫝和實踐的步履艱難。有無數書籍告訴人們如何做一個高水平的領導者，但當被要求列舉出自己所仰慕的領導者時，很多人不能給出滿意的答案。

     　　Lemuir集團董事Jagdish Parikh認為，上述狀況恰恰反映出我們對 “領導力”理解上的偏差。所謂“領導力”并不是一種與生俱來的能力，它代表了有志成為領導者的人認識自己和管理自己的能力，是可以通過后天實踐逐漸習得的一種能力。

     　　“除非一個人懂得怎樣管理自己，否則讓他對他人有效管理也是一種奢望”，Parikh說。

     　　在與哈佛商學院MBA就“如何有效地管理自己”進行探討時，Parikh闡述了管理者所需要的“積極思考”（positive thinking）的技能以及壓力的諸種負面影響。

     　　壓力等于動力嗎？
     　　“壓力（stress）是否能令我們的潛力發揮到極致？”很多管理者相信，壓力能使人更專注，就像飛行器需要源源不斷的燃料供給那樣。Parikh本人在做MBA學員時也將這一觀點奉作佳臬。但是孩提時代家長們的教誨至今仍在耳邊回響——對一個人的生活來講，最重要的事是隨時感到快樂和滿足，盡己所能卻又不為結果過多憂慮。但是進入商學院，則又是另外一番情形，學員們被告知“永遠不要對自己滿足”，“壓力是達到目標的必備要素”。

     　　“從哈佛畢業后我去了孟買，在那里獲得了我想要的成功”，Parikh說，“但是工作壓力及其引發的生理和心理上的種種不適讓我深感疲憊。我在想，有什么方法能讓我在為成功奮斗的同時，獲得人生的快樂和滿足？”

     　　答案并不深奧。Parikh指出，對自己的內心進行檢視，發現自己的真實欲求，對于“持續不斷地創造佳績”十分重要。當管理者出于“失敗恐懼”而忘我工作時，他們或許會贏得很高的效率，但卻不能持久——“腎上腺素對激發效率很有用，但從塑造理想的生活姿態來看，我們希望從‘對失敗的恐懼’轉向‘快樂地做事’”，“除非人們對自己始終感到滿意，否則這種動力將不可能持久”。

     　　“學會‘快樂地面對自己’”也是一種技能，其重要性不亞于任何一種現存的商業技能。處在管理層級的人和一般的人士并沒有什么不同，他們會不斷地問自己：我是誰？我究竟想要什么？而“想做”和“能夠做”之間也常有某種程度的不一致，就像是每個人呈現在個人生活、職業場所和社會公眾前的面孔也常常有所不同一樣。

     　　分享和提供助力
     　　在Parikh看來，“領導”意味著分享和提供幫助。“信息、主意（idea）、事務，等等，都是分享的對象。”領導力“并不相當于某種特殊地位或戰略，它實質是你真實生活方式的一種反映。有成效的領導不會只靠邏輯分析對事物進行判斷，他還會將邏輯分析與直覺相結合。數字化的推斷不能單獨存在，還應該與形象思維結合在一起。很少有某個愿景能充分調動公司全部職員的能量，真正有效的領導來自對自我的深刻洞察和”管理“，這樣的一種能力令構造學習型組織、團隊協作（group synergy）成為可能。


     鏈接《北京大學總裁領導力研修班》

     【領袖的六大層次】

     “你為誰服務？”如果從這個問題出發，可以構建一種非常有效的區分領袖層次的模型——六層次目標導向領導力模型。

     第一層次：反社會人士

     反社會人士不為任何人服務。美國精神障礙診斷與統計手冊（DSM-III）定義其為反社會人格障礙，表現出異常低的同理心，會傷害自己和周圍的人。幸運的是，反社會人士占人口比例不足1%，以阿道夫·希特勒為代表。

     第二層次：機會主義者

     機會主義者僅為自己服務，通常以犧牲他人為代價。這些人經常問：“從中我可以獲得什么？”他們視積累財富和力量為首要任務，鄙棄其他一切。正在服刑的伯尼·麥道夫就是一個典型的機會主義者，當麥道夫享受著奢侈的生活時，數以百計或千計的退休人員一生積蓄毀于一旦，只因他們不知情地參與了一個精心策劃的龐氏騙局。安然公司CEO杰弗里·斯基林雖然不如麥道夫有名，但也算一名響當當的機會主義者，他在安然提交破產保護前出售了數千萬美元的公司股票，卻聲稱自己全然不知財務造假丑聞會將公司拖垮。當然，法網恢恢，他最終被判服刑24年又4個月。

     第三層次：變色龍

     變色龍型的領導者總是隨風倒，努力迎合、取悅盡可能多的人。知名的公司領導者里很少會發現這種類型的人，因為在商業領域，變色龍型的人在達到高層前就被淘汰了。但在政界則又是另一回事了，很多政治家都是變色龍。

     第四層次：成就導向者

     成就導向者很少失敗，常能超額完成銷售配額，創造豐厚利潤，所以也經常成為慶功晚會上的主角。用彼得·德魯克的話來說，成就導向者就是“任務偏執狂”，專注、精力充沛、結果導向，讓公司高層感覺如獲至寶。但是，成就導向者往往一味關注老板或者自己設定的目標，在朝著目標前進的過程中忽視了更廣泛意義上的使命。前惠普CEO馬克·赫德就是這類型的領導者。在他的領導下，惠普股價幾乎翻番，但為此，他毀掉了公司的基礎設施和智慧的種子（R&D）。

     第五層次：建設者

     與成就導向者不同，建設者并不滿足于努力完成某個目標，而更關注如何建設一個組織。建設者通常都是極具傳奇色彩的人物，如IBM的小湯姆·沃森，GM的阿爾弗烈德·P·斯隆等。這些人長期服務于公司，抵制住了短期利潤和股市估值的誘惑。對于公司的未來，他們懷抱著偉大的愿景，并且能夠將自己的力量、熱情和正直傳染給周圍的人。我們為這些領導者著書立傳，試圖理解他們，學習并推崇著他們。

     第六層次：賢者

     建設者已然不多見，而更為稀有的是一種超越建設者的類型：賢者。第六層次的領導者超然于他們所屬的政黨、民族（種族），乃至公司之上。他們關注如何造福社會，是真善美的代表。南非前總統納爾遜?曼德拉就是最好的范例，他克服了對白人獄卒的仇恨，周旋于南非國會的政治拉鋸戰，頂住來自民族和部族的壓力以及歐洲血統的南非人的反對，打造出了一個屬于全南非人的南非。

     當然，沒有人是純粹的賢者或者純粹的機會主義者。然而，幾乎所有領袖都是上述六個層次的混合體，并以其中某一種為主導。了解自己所屬的類型并積極地改變，有助于領導者們發現自己的成長之路，而這恰是所有領導力發展項目的最終目標。

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