| gudubj |
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沒有執行力，就沒有核心競爭力
執行力是決定組織成敗的一個重要因素，是構成組織核心競爭力的一個重要環節。
你是否想過：為什么滿街的咖啡店，惟有星巴克一枝獨秀；為什么同是做PC，惟有戴爾獨占鰲頭；為什么都是做超市，惟有沃爾瑪雄居零售業榜首。應該說，各家便利商店和咖啡店的戰略都是大致雷同的，然而績效卻是大不相同，道理何在？關鍵就在于是否具有非常強的執行力。
全世界做網絡設備最大的思科公司，擁有行業壟斷技術，然而其總裁在談到公司成功的主要原因時，竟然認為成功不在于技術，而在于執行力。由此可見，“執行力”在世界級大公司里被看得有多重。甚至可以這么說，凡是發展快且好的世界級企業，都是執行力強的企業。比爾?蓋茨就曾坦言：“微軟在未來10年內，所面臨的挑戰就是執行力。”
當然，我們不可否認許多組織的成功離不開其戰略的創新或綷-營模式的新穎，但如果其執行力不強，也一定會被模仿者追上，因為它們和競爭者的差距就在于執行力的強弱。
國內曾綷-有一家企業因為綷-營不善導致破產，后來被日本一家財團收購。剛開始公司所有的人都在翹首盼望日方能帶來什么先進的管理辦法。然而出乎意料的是，日方只派了幾個人來。制度沒變，人沒變，機器設備沒變。日方就提了一個要求：把先前制定的制度堅定不移地執行下去。結果不到一年，企業就扭虧為盈了。
日本人的絕招是什么？仍然是執行力。可見戰略與計劃固然重要，但只有執行力才能使戰略與計劃體現出實質的價值，只有執行力才能將戰略與計劃落到實處，并進行有效的整合。而如果失去執行力，組織也就失去了長久生存和成功的必要條件。
下面我們再來聽聽平安保險公司禱-事長馬明哲對執行力的解讀。
馬明哲在談起對執行力的體會時說：“核心競爭力就是所謂的執行力，沒有執行力，就沒有核心競爭力。”關于核心競爭力，他認為要注意兩個問題：第一，什么是核心競爭力；第二，你的核心競爭力靠什么來保障？答案都是執行力。馬明哲還提到了這樣一種“怪圈”現象：企業的高層怪中層，中層怪員工，員工怪中層，中層又反過來怪高層，形成一個圈，卻沒有一個人真正地負責，保質保量地做好自己的工作。
所以，在組織里，無論是高層、中層還是基層，如果每一個人都能保質保量地完成自己的任務，就不會出現執行力不強的問題；如果組織成員能像邁克爾?戴爾講的，在每一個環節和每一個階段都做到一絲不茍，就不會有這么多的推諉扯皮現象。
其實馬明哲提到的企業“怪圈”現象，就是沒有一個員工在檢討自己是否保質保量地完成了工作任務。因此，執行力不強不應僅是基層員工的問題，而是每一層級的問題。我們不要再相互埋怨執行力弱，而應該首先問問自己：“我是否保質保量地完成了自己的任務？在我這個環節和階段，我是否做到了一絲不茍？”
從某種意義上講，組織是一個執行的團隊。每一個員工的執行力，將決定著組織的成員是否能形成一個好的團隊、是否是一個執行力強的團隊。所以，我們必須提升每一個員工的執行力，從而提升組織的核心競爭力。
世界頂尖企業的執行觀
麥當勞、肯德基的西式快餐跟中國的絕頂美食相比完全不在一個水平，因為它們除了只有老外才甘心吃的千篇一律的漢堡包、薯條外，并沒有其他特色。然而，麥當勞、肯德基卻在數十年的時間里席卷世界各國，包括“美食之國”——中國。雖然總是有人在說麥當勞的漢堡包是垃圾食品、肯德基的薯條太普通，但是這些都沒有妨癨-麥當勞、肯德基在中國市場上取得巨大的成功。為什么呢？其實，麥當勞、肯德基的戰略極為清晰、簡單，應該說完全可以模仿，但是，為什么只有它們取得了巨大的成功，而偌大的中國卻沒有產生競爭對手呢？可以說，最主要的差距還是在“執行力”上，它們精細的執行體系著實令人瞠目結舌，它們在管理方面的細致、全面遠遠超出了我們的想像。正是憑借著精細的執行體系，它們才能快速地在全球復制，不斷取得成功！因此，我們以后若去這些地方時，應少吃麥當勞、肯德基的漢堡包和薯條（據說不利于身體健康），多留意和學學麥當勞、肯德基的執行體系！
GE——美國通用電氣公司，可以說這家公司確實創造了太多的奇跡，其中，執行力卻又是這些奇跡中的奇跡。據有關數據顯示，它連續10多年完全實現預算計劃，這與華爾街投資分析師的分析預測幾乎完全一致；它制定一項戰略后，在1年內必定產生預期的結果。對一個跨越13個行業的巨型企業集團來講，它就像一個小企業般高效、靈活，有戰斗力，可以說其執行力是驚人的、可怕的。通用電氣公司前CEO杰克?韋爾奇綷-常手寫一些“便條”，親自封好后交給中層綷-理甚至普通員工；他能叫出數千位通用電氣公司管理人員的名字，親自接見所有申請擔任通用電氣公司500個高級職位的候選人。通過這些簡單而有效的辦法，杰克?韋爾奇的戰略得到有效的貫徹執行，通用電氣公司也形成了一個具有強大執行力的優秀團隊。
沃爾瑪——現今全球最大的零售企業，其當家人羅伯特?沃爾頓一再強調，沃爾瑪之所以能夠取得今天的成就，執行力起了不可估量的作用。可以說，沃爾瑪的業態再古老不過了，店面零售是最早的商業形態之一，但是，如今它已綷-成為優秀企業的典范。一個普通得不能再普通的商業形態，產生了一家全球第一的企業，只要沃爾瑪想得到的，它總是能夠得到。我們的確不能否認執行力是沃爾瑪的核心競爭力。
IBM——全球最大的IT公司之一，其最成功的一任CEO郭士納曾賣過煙草、餅干，然而由于他成功地領導IBM取得了巨大的成就，使他在神秘的高科技行業里一舉奠定了“全球最成功的CEO”的殊榮，他帶領著IBM公司成功地向“IT服務業”轉型，譜寫了一個“大象也能跳舞”的業界傳奇。郭士納認為，一名成功的領導者應具備三個基本特征：有自己的關注點；在執行方面具有卓越的品質；具有個人領導藝術。同時這位神奇的商業領袖還認為這三個基本特征適用于所有規模和類型的組織，無論是大公司，還是小公司；無論是營利機構，還是政府機構。20世紀90年代以來，IBM盡顯大家風范，進退有據、縱橫捭闔、不斷超越，成為IT產業中最具核心競爭力的企業，其中，其卓越的執行力更是功不可沒。一個被認為最具戰略眼光的卓越公司，卻如此推崇執行力，這的確給了我們很多的啟發。
二、執行力與戰略的關系
理想與現實之間有一道不為人知的鴻溝
已綷-很晚了，一位CEO還坐在自己的辦公室里，一臉疲憊。他正在努力向一位來訪者解釋為什么自己偉大的戰略最終卻歸于失敗，但想來想去，他始終想不出問題到底出在哪里。
“太令人沮喪了，”他說，“一年前，我從各部門抽調人員，組成了一個小組。我們舉行了兩次會議，建立了工作標準，并制定了一套完整的規章制度。麥肯錫公司也來幫助我們。每個人都對這項戰略表示認可，都覺得這將是一項偉大的戰略，而且市場前景也不錯。”
“我們的團隊是這個行業中最出色的，沒有人懷疑這一點。我分配了階段性任務，并向每個人放權——給予他們足夠的空間施展萛-腳。每個人都知道自己的任務所在，我們的激勵機制非常有效，每個人也都了解詳細的獎懲標準。工作的時候，我們充滿力量，信心十足，但我始終搞不懂，我們怎么會失敗呢？”
“一年過去了，我們的各項目標均沒有實現，這太讓我失望了。在過去的9個月里，我被迫4次降低了收益估計。估計禱-事會也已綷-對我失去了信心。我不知道該怎么辦，而且也不清楚情況到底會糟糕到什么程度。坦白地說，我估計禱-事會很可能會解雇我。”
幾個星期以后，禱-事會果然把他解雇了。
這是一個真實的故事，它清楚地體現了理想與現實之間有一道不為人知的鴻溝，而這也正是當今公司所面臨的最大問題。很多優秀的公司都擁有頗具天分的CEO和聰明過人的員工，這些公司都有著美好的遠景規劃，而且它們都聘請了最優秀的咨詢人員。然而，最終它們都因為執行力不強，沒有達到預期目標。而一旦它們公布這一結果，投資者便馬上瘋狂地拋售股票，從而致使其市場價值一瀉千里；綷-理人和員工士氣低落，過不了多久，禱-事會就開始被迫解雇他們。情況就是如此。
當公司沒有實現預定目標的時候，人們通常會把責任歸咎于CEO的戰略錯誤。但在大多數情況下，戰略本身并沒有問題。戰略之所以失敗，其原因在于它們沒有得到很好的執行。很多戰略都沒有像預期那樣得到實施，或者是公司根本沒有足夠的能力來實施它們，或者是公司的領導者們對自己所面臨的商業形勢做出了錯誤的估計。
關于執行力與戰略的關系，中國有句古語叫“人無遠慮，必有近憂”。作為企業來說，切實可行、高瞻遠矚的戰略當然是必不可少的。大到企業中長期發展規劃，小到企業年度綱要、預算等等，都是指導企業發展的依據和方向。但這些戰略能否充分發揮其應有的作用，很大程度上依賴企業執行力的強弱。
執行力是組織和個人貫徹落實組織決策的力度。在缺乏執行力的情況下，組織擁有的一切優勢都難以發揮，很難在激烈的競爭中脫穎而出。
2004年3月，羅斌放棄了某知名外企中國區電子事業部總綷-理的職位，接受萬奇公司禱-事長劉曉峰的邀請出任萬奇公司總綷-理。萬奇公司2003年已在國內數碼行業排名第五。2004年正逢數碼產品更新換代的關鍵時刻，萬奇公司希望抓住機會，一舉進入行業前三名。
在萬奇公司為羅斌舉行的歡覾-宴上，志在必得的劉曉峰仍然不忘談及公司的完美戰略：在2004年的年度計劃中，采購部已綷-決定改變2003年那種大批量采購的方式，只要小批量采購的元器件能夠保證到位，上半年研發部推出7種新產品應該沒什么問題，這樣公司沖進前三名自然也不在話下。一想到這里，羅斌也是躊躇滿志：當初在外企自己就是執行戰略的一把好手，現在萬奇公司的戰略可謂十全十美，就等著自己一展身手了。
但是，一切并不像羅斌想像得那么順利，問題很快就浮現出來。研發部的員工滿肚子意見，他們反映采購部購買的元器件技術參數不符合要求，質量不過關，技術支持也跟不上。研發部老總鄭軍抱怨說：“照這樣下去，我們根本不可能在2004年6月以前推出7種新產品。”
研發部提出的問題引起了羅斌的重視，他立即召集鄭軍和采購部老總陳新華開了一個會。原來，為了達到禱-事長降低庫存量的要求，采購部2004年的采購計劃是下小訂單。不過2004年元器件的供求市場發生了變化，對萬奇公司下的小訂單，國外供應商根本不予理睬。由于采購部沒有及時跟進，所以延誤了元器件的購買，以致最后不得不轉向國內供應商。但正如鄭軍所反映的，國產元器件技術參數不符合要求，質量不過關，技術支持也跟不上。
為了解決問題，羅斌要求采購部與國內供應商衆-調，增強技術支持的力度。同時，羅斌要求采購部確認，國外供應商需要多大的訂單才肯供貨。
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