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     “知本”時(shí)代職業(yè)培訓(xùn)理念的創(chuàng)新
     “知本”時(shí)代職業(yè)培訓(xùn)理念的創(chuàng)新

     新經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)導(dǎo)致了經(jīng)商方式的變化，這種變化給越來越多的美國(guó)公司提出了新挑戰(zhàn)：知識(shí)愈來愈重要，同時(shí)也愈來愈脆弱——折舊率提高，更新速度加快，因此，沒有任何人可以抗拒學(xué)習(xí)培訓(xùn)，沒有任何企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者和企業(yè)家可以不重視學(xué)習(xí)培訓(xùn)。正如美國(guó)未來學(xué)家約翰·奈斯比特所說：“在這個(gè)時(shí)期成功的公司要解決兩個(gè)問題——一個(gè)是對(duì)最有競(jìng)爭(zhēng)力、更富生產(chǎn)性的管理人員的需求；一個(gè)是把辦公室與教室連在一起。”隨著知本的價(jià)值超過資本，職業(yè)培訓(xùn)在企業(yè)人力資源開發(fā)中的地位得到了前所未有的提高，現(xiàn)代企業(yè)的培訓(xùn)理念創(chuàng)新正在改寫人力資源開發(fā)的“游戲規(guī)則”。拒絕培訓(xùn)=拒絕工作　　

     大通曼哈頓銀行規(guī)定：“凡無正當(dāng)理當(dāng)且多次拒絕參加培訓(xùn)者，銀行予以解雇”，可見其對(duì)培訓(xùn)的高度重視，把培訓(xùn)與晉級(jí)、提升、獎(jiǎng)勵(lì)緊密結(jié)束合，并在培訓(xùn)內(nèi)容與形式上大做文章，“大通曼哈頓”的培訓(xùn)可謂獨(dú)具特色。　　

     大通曼哈頓銀行重視培訓(xùn)、重視人才的主要表現(xiàn)形式是在對(duì)教育費(fèi)用的重金投入上，重金的投入加快了人才培訓(xùn)的步伐，也間接地加速了大通曼哈頓銀行內(nèi)部素質(zhì)的提高，大通曼哈頓銀行總裁曾說過：企業(yè)的實(shí)力是一定要讓人才隊(duì)伍超前于事業(yè)發(fā)展，才能更快地適應(yīng)國(guó)際金融市場(chǎng)并得以發(fā)展。大通曼哈頓銀行設(shè)置專門培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和專職人員，他們的人事管理部門下屬的1~5個(gè)培訓(xùn)處都有足夠的人員抓培訓(xùn)工作，大通曼哈頓銀行的職員培訓(xùn)部門是由83個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的培訓(xùn)管理人員組成，他們的主要任務(wù)，一是為領(lǐng)導(dǎo)提供員工教育的有關(guān)信息（如本年度培養(yǎng)的具體人員和對(duì)其培訓(xùn)的基本項(xiàng)目，及其培訓(xùn)的結(jié)果）。他們尤其重視對(duì)學(xué)員心理素質(zhì)的培訓(xùn)，每個(gè)學(xué)員都要求在培訓(xùn)部門所設(shè)的各種各樣的困境中，戰(zhàn)勝并超越自我；二是負(fù)責(zé)組織銀行領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的信息交流，培訓(xùn)部定期讓員工與銀行領(lǐng)導(dǎo)會(huì)面，把自已的想法和愿望反饋給銀行領(lǐng)導(dǎo)，這樣直接地溝通了員工與領(lǐng)導(dǎo)之間的思想，并縮短了他們之間的距離，對(duì)日后的工作起著重要的作用；三是根據(jù)銀行領(lǐng)導(dǎo)或董事會(huì)的要求，組織員工撰寫個(gè)人年度培訓(xùn)計(jì)劃；四是組織落實(shí)各種培訓(xùn)工作，如他們的職工教育技能培訓(xùn)可分月進(jìn)行，趣味性的培訓(xùn)每周二次。認(rèn)真執(zhí)行年度培訓(xùn)計(jì)劃是大通曼哈頓銀行每年必做的一項(xiàng)工作，銀行要求全體員工每年要做的一個(gè)自我培訓(xùn)計(jì)劃，并做到切實(shí)可行，如某員工的自我培訓(xùn)計(jì)劃是這樣的：1月——2月，對(duì)銀行內(nèi)部的基本環(huán)境和結(jié)構(gòu)做一次調(diào)查；2月——3月，對(duì)自身不足之處和對(duì)銀行的不滿之處做一個(gè)系統(tǒng)的總結(jié)；3月——7月，主要對(duì)自已不足之處加以改善；7月——12月，對(duì)銀行的不足之處提出更好的建議。大通曼哈頓銀行的培訓(xùn)計(jì)劃，是在員工提出的新一年培訓(xùn)計(jì)劃基礎(chǔ)，由總行制定，再由員工選擇，然后，交員工所在部門審核并報(bào)上級(jí)部門，最后，由培訓(xùn)主管部門匯總實(shí)施。大通曼哈頓銀行把培訓(xùn)與晉級(jí)、提升、獎(jiǎng)勵(lì)緊密結(jié)合，使用這種辦法極大地調(diào)動(dòng)了員工主動(dòng)參加培訓(xùn)的積極性。大通曼哈頓銀行搞了一個(gè)員工鑒定表，每人每年都要填寫一次，其中是否參加培訓(xùn)是重要的一欄，這欄的情況關(guān)系到將來加資晉職的機(jī)會(huì)。銀行有這么一條規(guī)定：“凡無正當(dāng)理由且多次拒絕參加培訓(xùn)者，銀行予以解雇”，以此來推動(dòng)全體員工提高參加培訓(xùn)的積極性。大通曼哈頓銀行員工培訓(xùn)的成效與其領(lǐng)導(dǎo)帶頭參加培訓(xùn)是分不開的。大通曼哈頓銀行為了使高級(jí)主管了解新的信息，經(jīng)常對(duì)他們進(jìn)行快速培訓(xùn)；有時(shí)還要送到有關(guān)大學(xué)專門培訓(xùn)，大通曼哈頓銀行每年也要抽出一部分時(shí)間培訓(xùn)銀行領(lǐng)導(dǎo)等各級(jí)官員，銀行教育工作主管把培訓(xùn)工作的主攻方向放在銀行領(lǐng)導(dǎo)上。　　

     大通曼哈頓銀行要求技術(shù)性較強(qiáng)的工作崗位人員人具備大學(xué)以上學(xué)歷，為此，有些員工積極申請(qǐng)參加學(xué)歷或?qū)W位培訓(xùn)，銀行負(fù)責(zé)支付全部費(fèi)用，學(xué)習(xí)期間工資照發(fā)，但規(guī)定，只能業(yè)余時(shí)間學(xué)習(xí)，]建立這種“資助自我開發(fā)”制度，企業(yè)自然增加了部分開支，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看至少有兩在好處，一是公司規(guī)模擴(kuò)大時(shí)職工可以內(nèi)部流動(dòng)，盡快投入較大的工作空間；二是在公司進(jìn)行技術(shù)調(diào)整使下崗職工可以增加謀職機(jī)會(huì)，銀行要求職工加強(qiáng)道德修養(yǎng)，鼓勵(lì)職工在離開銀行后繼續(xù)成為對(duì)企業(yè)對(duì)社會(huì)的一種回報(bào)，這些經(jīng)驗(yàn)受到了有關(guān)部門的重視，科技的更新，經(jīng)濟(jì)部門的不斷調(diào)整，傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式正在萎縮或消失，而另一種銀行經(jīng)營(yíng)方式在不斷地滋生，這就加快了人才的流動(dòng)，有條件的企業(yè)為社會(huì)分擔(dān)一部分職工再就業(yè)的預(yù)先培訓(xùn)，這就是大通曼哈頓銀行之所以受到美國(guó)政府重視的原因之一吧。

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