亚洲精品成人久久久,亚洲日韩欧美制服精品二区 ,国产成人精品日本亚洲网站

     提高企業執行力三部曲
     當CEO和董事們發現優秀的戰略在組織內部無法得到有效執行時，他們越來越意識到執行力的重要性。但遺憾的是，并沒有什么具體的方法可以普遍適用于所有公司執行力問題的解決。

     　　組織的執行力與其DNA類型緊密相關，一個企業的執行力強弱建立在4個有效運作的DNA——結構、權力、信息、激勵之上。事實上，企業想要獲得持久、良性的執行力，需要通過這幾個深層次因素的協調去實現。因此，要提高企業的執行力，首先要從認識自身的組織類型開始，發掘問題所在。
     組織執行力的7種體現

     　　經過多年的研究，我們發現從組織類型和表現出的執行力來看，企業機構大致可分為以下7類。

     　　有活力的企業這類機構能夠靈活地適應外部市場的變化，并保持不偏離其一貫的商業戰略，能夠預見變化并且主動應對，人才在這里不僅有一個充滿激情的工作環境，而且被賦予有效解決問題的資源和權威。公司不但有很強的執行力，而且這種執行力是可持續的，這當然是理想的公司狀態。

     　　及時應對的企業這類機構雖然并不能總是主動地準備即將來臨的變化，卻能夠在需要的時候有效地應對，不偏離其發展方向。雖然公司能夠留住優秀的人才，但卻無法縮短優秀和卓越之間的差距，并可能和機會擦肩而過。它能夠獲得成功，但這種成功卻又總是略帶缺憾的；盡管這類公司能立于不敗之地，但難免有一定隱患。

     　　集權式的企業通常是由一個高層的小團隊對機構進行細致的管理，憑借管理層的意志力取得成功。公司往往能制定優秀的戰略，但是中層管理團隊則處在長期被壓抑的狀態，有潛力的人才更多只是通過觀察、而不是親歷來學習管理，一旦公司的高層領導人發生變化，公司的執行力便存在很大的威脅。

     　　盡管后2類存在一定的隱患，以上3類公司仍可歸入具有較好執行力一類。而以下幾類，則分別代表了幾種典型的執行力障礙：

     　　消極應對的企業這類機構表面上一團和氣，管理人員在討論變革的時候也很容易取得共識，但是一旦到執行階段就變得困難重重。由于缺乏必要的權力來推動變革的執行，基層的雇員往往無視總部的指令，因為他們知道這些指令不過是曇花一現。這類企業的執行力問題比較綜合。

     　　各行其是的企業這種機構匯聚了很多精明能干的人才，但是他們并不能同時向著統一方向努力。也許他們各自有不俗的表現，但整個機構卻是一盤散沙，無法實現既定的整體戰略。

     　　過度膨脹的機構公司的規模超出其組織模型，公司結構龐大而復雜，一個高層的小管理團隊無法進行有效的管理，而公司的很多潛力卻無法得到發掘，決策緩慢遲鈍。

     　　管理過度的企業公司設置了太多的管理層，對分析判斷麻木，行動也不及競爭者迅速。經理們只見樹木不見森林，各自忙于互相審核工作，而不是尋求新的發展機會和發現潛在危機。在這種官僚氣氛濃重的機構里，真正實干的人才得不到發揮空間。

     　　影響執行力的3個因素

     　　企業的執行力不足表現為決策緩慢，人員的工作主動性不強，過度繁瑣的工作流程等等，但這些執行力問題都植根于企業結構的3個基本要素，只是以不同的方式體現出來：
     權力配置不明朗，企業將表現出消極應對型機構的特點；
     激勵機制不能很好地使員工行動和公司目標一致，就容易出現員工憑熱情做事，結果卻是一盤散沙、甚至事與愿違；
     如果公司在迅速擴張期，沒有暢通的信息流和合理的信息配置，管理層對很多新設置的機構就鞭長莫及，無法進行有效的決策和管理。因此，那些經歷了長期發展、部門設置精細、流程復雜的公司，出現官僚作風和反映遲鈍，也就在情理之中。
     提高企業執行力，需要從這些方面有針對性地入手。關鍵就在于達到個人行動、他人行動和公司利益的三者一致。管理層需要為不同的人劃定權責邊界、給他們充分的共享信息、并通過恰當的激勵機制來促成行動的一致性。

     　　解決之道

     　　權力配置首先必須理解權力是如何在組織內部配置的。這將使管理層迅速越過復雜的業務流程和部門層級，發現各種決定在何處作出、以及如何作出。如果存在決策點不清晰，或是配置方式出了問題，那么當一項戰略需要執行時，就無法得到各層級的相應策略和措施的回應，執行力難免會出問題。接下來，企業應考慮怎樣更加合理地配置這些權力，以確保相關信息的傳遞和配置效率，把決策權放在擁有最多有效信息的地方。

     　　案例1 IBM信用公司曾經要平均花費7天時間、通過一系列部門和程序為客戶提供一項簡單的融資服務：現場銷售人員——總部辦公室人員——信用部——經營部——核價員——辦事組——快遞到銷售人員。在等待的7天中，銷售代表和顧客誰也不知道流程傳遞到哪個“碼頭”，即便電話咨詢也不得其解。而正是因為在這整個流程中沒有清晰的決策點或決策人，要依賴部門之間的牽制來保證信用的審核，致使各個部門，遠離有效信息例行公事，審核效率低下，嚴重拖延了服務時間。

     　　解決：在改進“綜合辦事員”制度后，這項服務僅4個小時就能完成。

     　　信息它是大型現代企業的生命線，每一層決策人周圍總能有合適的信息是經營成功的關鍵。信息的溝通對于下級理解上層決策，也有著特別重要的意義，因為正確的執行，毫無疑問是建立在正確理解的基礎之上。企業常常有這樣的情況：公司經理們都有最強的意愿和明確的動力，可是卻缺乏明確的信息來做出可靠的決定。在權力配置的時候，企業要充分考慮信息的有效性。因此確定了權力的配置后，保證決策人有充分的信息，就是一個重要的原則。

     　　案例2 美國一家全球性電力集團AES公司，在內部采取了授權管理方式，并在授權管理中，通過開放平等的方式來推動信息流動。該公司的業務發展部經理剛被任命為越南業務負責人，負責一個大的投標項目，他就起草了一封電子郵件，詳細說明自己所計劃的投標及原因，并發送給公司大約300名員工。他收到了包括電廠領導和董事會成員們在內的大量回復，其中一位經理就某些技術問題的注意事項提供了大量信息。最后在正式投標中，他以比報價最低的對手低0.2%的價格險勝奪標。

     　　激勵機制一套成功的運作模式必須保證激勵機制能給決策人清晰的方向，并促使他們的行動和公司的目標保持一致。公司不能調動員工的工作積極性，自然毫無希望；但是員工積極性被調動起來后，缺乏統一目標引導，比前者更加糟糕。
     管理層必須明白一點：激勵機制的重點并不在獎勵的多少，而在于如何實現組織的協調性。管理大師肯·布蘭查德在其著作《一分鐘經理》中指出，“在相當多的企業里，員工其實并不知道企業對自己的期望，所以在工作時常出現‘職業偏好病’——即做了過多領導沒有期望他們做的事，而在上級期望他們有成績的領域里卻沒有建樹。造成這樣的情況，完全是由于經理沒有為員工做好目標設定，或者沒有把目標設定清晰地傳遞給員工”。

     　　案例3 諾基亞是電信業一個令人折服的傳奇，而激勵體系就是其成功的一個重要因素。諾基亞（中國）公司，把薪酬體系建立在強調員工努力與企業績效一致的基礎之上。諾基亞啟動了一個名為IIP（Invest In People人力投資）的項目：每年要和員工完成兩次高質量的交談，一方面要對員工的業務表現進行評估；另一方面還要幫助員工認識自己的潛力，告訴他們特長在哪里，應該達到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應接受的培訓，從而對每一個員工的工作目標、發展方向進行明確的界定與有效的溝通。

清華大學藝術品投資與藝術管理高級研修班	國務院“中國500強企業”新領袖培養計劃	社科院“新金融戰略與企業上市并購”精讀	人民大學新三板企業金牌董秘實務操作
卓越財務總監高級研修班	新時代人力資源管理高級研修班	卓越生產運營總監高級研修班	中美“博士后”高端項目