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     企業培訓的意義和誤區
     銷售經理張先生新招聘了5名銷售代表。他之所以確定選擇這5個人，主要是他們每個人都有一項最明顯的優勢或特點：

     　　A.的優勢是在原工作單位在3年中把銷售額從300萬提升到2000萬。他的銷售99％是經銷商最終實現的，還有1％由客戶直接打電話來購買的。

     　　B.的特點是具有及其頑強的競爭心理，"即便已經成了別人籃子里的雞蛋，我也要想方設法把它奪過來"。

     　　C.的態度很誠懇，她舉的例子是：有一次為了獲得客戶的接見，她在客戶門口的接待區內苦等了6個小時后，終于如愿以償。

     　　D.是一名年輕的大學生，經驗不足，但天資聰明。他的IQ測試結果在1000名學子中名列前5位。

     　　E.是一位年近5旬的先生，他講不出哪些是最有效的銷售技巧，但原來的公司30％的銷售額來自他所管轄的客戶。
     張經理應當如何組織好這支隊伍讓他們成為公司新業務的"王牌團隊"呢？顯然，如果對他們下死命令并不符合以人為本的管理思想；那么以高額獎金誘導呢？以前也有前車之鑒。當然，采取"放鴨子"的方法，讓他們各顯神通的話，則不是張經理的風格。那么最終，張經理選擇了做培訓的方法：管理即培訓。他要通過培訓，實現以下幾個團隊建設的目標：

     　　• 張經理要求新團隊每個人都成為向最終客戶銷售的理想高手。為實現公司的總戰略，他們都要掌握自身的職責、義務并擁有相應的專長、技能，以適應管理的要求。

     　　• 他希望培訓通過喚起新團隊各成員的主體意識和自主意識，使"要我做"轉化為"我要做"，為自主管理這一管理的高境界具備堅實的基礎。

     　　• 提供必備的有關客戶、公司、產品等信息；提供與公司價值觀相聯系的行為準則和職業操守；提供各成員分享經驗的場所。張經理認為這些信息將決定新成員在工作乃至日常生活中持某種態度及采取行動的參數和準則。

     　　企業培訓的意義

     　　1．培訓是一種投資

     　　培訓是一種投資，而且是企業最有價值的投資。據美國教育機構統計，企業對培訓投入1美元，回報達3美元。培訓還是一種雙贏投資，即培訓不僅通過員工自覺性、積極性、創造性的提高而增加企業產出的效率和價值使企業受益，而且增強員工本人的素質和能力，使員工受益。故有人說，培訓是企業送給員工的最佳禮物。

     　　2．管理即培訓

     　　管理的本質是對人的管理，通過對人的管理來實現對物的管理。基于這樣一種認識，也就不難理解培訓對管理的意義。

     　　首先，培訓是管理的前提。作為管理主體，管理者首先要通過培訓具備實施管理的素質、知識、技能和信息；作為管理客體，被管理者要通過培訓掌握自身的職責、義務及相應的專長、技能，以適應管理的要求。更為重要的是，培訓通過喚起員工的主體意識和自主意識，可為員工自主管理提供堅實的基礎。

     　　其次，培訓是管理的過程。人們的認識及行為取決于從他人那里接受或憑自己獲得的信息，這種信息決定了人們在工作乃至日常生活中持某種態度及采取行動的參數和準則。管理的過程就是幫助員工掌握相關信息的過程。培訓通過使員工對指定的、標準的信息的接受和消化，影響其認識和行為，從而達到管理的目的。

     　　再次，培訓是管理的手段。培訓不僅為管理創造了條件，其本身就是一種管理的手段，即培訓通過滿足員工高層次的精神文化需求來激發員工的干勁和熱情。企業同時應把培訓作為管理的機會和途徑，以及完成任務的方法和手段，圍繞企業的任務和目標來實施培訓，并通過培訓溝通上下級的聯系，掌握工作進展狀況，達成相互理解與支持，共同不斷提高工作績效。

     　　管理即培訓，并非以培訓取代管理，而是現代管理必須通過培訓來實現。其實質是在新經濟時代人本管理理念的主導下，管理方式的轉變。即把過去被動、強制、剛性的機器管理方式轉化為自覺、能動、柔性的人性管理方式；把"見物不見人"或把人當機器、工具的管理，轉向發揮人這一主觀能動資源的自覺性、積極性和創造性的管理。

     　　企業培訓的誤區

     　　隨著企業之間的競爭日益激烈，企業對于培訓的需求日益增大。目前，中國企業聘用咨詢公司，借助外腦促進自己的成長已呈現日益上升的勢頭，國內絕大多數知名企業都已經引入了咨詢公司的服務，這可以說是企業的一大進步。但無論是客戶企業還是咨詢公司，在培訓需求何培訓提供上，經常處在以下誤區之中。

     　　明星與團隊

     　　不少企業認為培訓好不好取決于講師，大家都把培訓的價值體現在一個培訓師的身上，有些咨詢公司則迎合這種認識，有意炒作"明星講師"，從而忽視了一次成功的培訓應該是由一個團隊共同完成的這一基本原則。

     　　一些培訓公司經常是這種狀況：請個老師，然后去書店里買一本書來做教材，找個教室，就完成了一次培訓。他們不管有多少內容對客戶有用，過分依賴培訓講師"精彩魅力"。而專業的培訓機構一般先是給客戶一個經過實踐磨練和檢驗的培訓框架，內容則會根據客戶的具體需求和現實情況去定制出來的。培訓師在這里只是作為執行的一個部分，他們注重的是整個培訓團隊的協作，包括培訓顧問怎么去了解客戶的需求、課程制作部門怎么樣去把課程做得更好，然后是培訓師怎么去講、還有后期的跟蹤服務怎么樣去做。這是系統的服務而不是個人的。

     　　課程與流程

     　　任何一個課程并不能適合所有公司。戴爾公司的直銷課程可能不適合惠普公司，摩托羅拉的6西格瑪課程可能也并不適合麥當勞公司。課程是要針對企業的實際情況、人員素質和公司目標而制定的。

     　　同樣，引進國外的課程也不應該照本宣科，雖然有一個不錯的框架，但應該進行本地化的檢驗，使之有很完整的、與當地實際結合的思路、方式和理念。尤其是案例的采納，國外的案例常使我們的學員缺乏必要的背景了解，他們的人文、法律、市場環境與我們的相去甚遠。

     　　華呈公司的課程團隊通常要花費3周以上的時間為一項特定的培訓課程進行客戶調查，有些還要作相關的客戶市場調查。在此基礎上發展一套定制的培訓課程。

     　　系統性與突發性

     　　一個國外的優秀企業是這樣做培訓的：他們做培訓基本的目的是比較鮮明的，公司有一定的理念和操作的方法，他們希望通過培訓能把這些內容統一下來，使公司的每一個員工都有一個統一的價值方向。每年開始都會對培訓計劃有一個比較完整的定義，比如今年要對全體銷售人員在對大客戶銷售的策略方面有提高，對客戶的關系維護方面進行改進……這些內容在年初的培訓計劃中會清楚地展示出來，然后按照這個方向去做，他們希望公司的每一個員工都能達到他們預定的水準。

     　　當他們每年對員工的考核里面，其中就會有一項對于員工培訓的方面的內容，每個員工的檔案里都會有現在的能力情況的考慮，哪些方面需要加強，那么就需要進行培訓。然后在年底時看員工是否經過相關的培訓，有沒有達到目的，才會給員工進行升職、加薪、發展到更好的職位。這是一套比較完整的系統。

     　　相對來說，國內的企業大多還缺乏這種系統性的工作經驗，培訓更多的是為了培訓而培訓，是受"突發性"的觀念所支配的。比如大家都說培訓能使企業競爭力獲得提高，所以要做培訓；又比如聽說項目管理很好，大家就都去做項目管理的培訓，至于這個項目管理到底適不適合公司的做法，做了項目管理會不會對公司有所改進，企業卻沒有一個整體的考慮。可能對國內很多企業來講，更重要的是怎么樣先把團隊建設起來，有一個很系統化的工作方法或者理念，而不是"人治"式的，隨意性很強的管理，再做項目管理會更有意義。

     　　價值與價格

     　　國內企業對培訓重要性的認識是越來越高了，但在價值的認識上還是存在一些誤區。有些企業往往會認為：培訓的成本基本上是一個培訓師工作日的工資。所以在看到咨詢公司的報價時候往往會覺得很貴。然而這對咨詢公司而言是一個團隊整體去做的一整套服務，它包含的內容比較大，在這種情況下成本和價格自然會比較高。除此之外，咨詢公司為每一個課程的開發還要進行前期投資，包括通過調研和資料收集，進行總結或稱"研發"。有一些課程需要向國外公司購買版權。這種投資也需要在日后的課程服務中得到分攤。

     　　對于企業而言，培訓的價值應當綜合地加以觀察：
     • 因培訓獲得地整體生產力提升的價值；
     • 因從掌握先進理念和操作方法的咨詢公司那里獨得先機，可在競爭中得到優勢的價值；
     • 由咨詢公司推薦適合本公司的方案所得到的整體利益擴大化的價值；
     • 咨詢公司為培訓所做的前期工作，是否足以證明該咨詢機構有能力幫助公司解決某些特定的問題，從而使公司得到更多收益，等等。

     　　醫生與教練

     　　一些企業喜歡把培訓機構看作是醫生，在做培訓時也常發現一些參加者認為講師講得多比較有價值，內容越多越好。實際上，培訓機構最合適的角色是球隊教練，因為在某種程度上，病人很被動，而隊員則有很大的主觀能動性，畢竟教練不可能代替隊員上場踢球。再好的培訓專家也不能取代客戶的日常管理責任。因而培訓師應以事實為基礎，為企業人員進行深入分析并提出具有現實操作性的具體建議和培訓計劃，并協助企業人員去實施。

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