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     如何做好制造型企業培訓需求調查
     如何做好制造型企業培訓需求調查

     作者：周忠春
     近幾年來，我國的經濟發展迅速，企業也大批涌現，但作為企業主體的制造業，人均勞動生產率卻遠低于其他制造業大國，這一方面與外部的環境有關，如中國整體工業基礎薄弱，技術研發能力不強等，另一方面也與制造型企業自身的管理有關。

     　　中國的制造型企業，基本上屬于勞動密集型企業，員工整體素質水平不高，管理水平相對較落后，那做為企業的培訓部門，則需要做好兩方面的事情，一方面是如何給員工創造成長學習的機會，促進員工素質的提升；另一方面則是面臨股東、老板的壓力，如何通過培訓體系來保證企業勞動生產率的不斷提升、利潤目標的順利實現。很多公司的培訓部門，在花了大量的時間，做了大量的培訓后，卻發現不但老板不滿意，員工也不滿意。這個問題其實很簡單，關鍵是我們在做培訓需求時要將企業股東、老板的需求和員工的需求有效的結合起來，再有針對性的去做培訓，以保證我們的培訓效果。

     　　人力資源部其實是一個需要扎實的去做好基礎管理工作的部門，只有先把基礎管理工作做好了，對公司各部門的職責、現有員工的素質狀況及存在的問題等有了清楚的了解后，才能對癥下藥的提出相應的解決方案。企業培訓體系建立的整個方案流程是：調查（包括對公司高層及員工）-搜集數據-數據分析-針對性的解決方案-費用預算-高層審批-培訓實施-效果評估。做好培訓需求調查，自然是保證培訓體系良好運行的前提。

     　　制造型企業培訓需求的調查，需根據員工的不同類型采用不同的方式進行。制造型企業的員工基本可分為高層管理人員、中層管理人員、基層管理人員、普通作業人員四大類。

     　　對于高層管理人員，必須結合公司的發展戰略，以及他們所在部門年度工作績效狀況及自身發展的需要，由培訓部與他們進行一對一的溝通，最后確定高層培訓計劃。像在歐普照明，我們首先與公司總經理進行溝通，了解總經理對各部門上年績效狀況的評價，并征詢總經理對各部門最高負責人來年發展計劃的意見，然后再與各部門總監分別進行溝通，溝通的內容包括向他們了解公司明年的目標、部門明年的目標、去年部門的業績狀況，及為完成明年的目標各總監根據自己的素質狀況提出明年個人的培訓需求，培訓部在將總經理所提出的高層發展計劃與高層自己所提出的需求進行整理、分析后，再次與各部門總監進行溝通并確定哪些項目作為明年的高層培訓計劃項目。在這方面，有部分做得比較好的公司，每年為每一位總監級以上高層管理人員拔出一定的專項培訓經費，用來進行行業最新發展態勢、技術最新進展、專業知識、戰略管理等方面的培訓，要求必須在一年內參加培訓并使用完所有的費用。這樣做有一定的好處，可以使高層不斷接受新的理念的沖擊，同時也給他們提供了較多的與外界溝通交流的機會。高層的培訓需求做好了，中基層管理人員的就會更容易做。

     　　對于中基層管理人員，培訓的重點側是在于兩個方面，一是提升和拓展與崗位相關的專業知識和技能，二是人才梯隊的培養。對于前者，則是培訓部在每年的年度培訓需求調查時需做好的工作。

     　　對于中基層管理人員的培訓需求調查，在歐普照明，是采用召開部門年度培訓需求分析會議的形式進行。首先是提前三個星期跟各部門進行溝通，確定要進行下一年度培訓需求調查，并給各部門提供個人需求調查的表格。個人需求調查表格主要包括兩方面內容，一是填寫自己所在崗位的工作職責，盡量簡短，一兩句話即可，主要是為了在召開部門需求溝通會時，能讓其他不熟悉該崗位的人了解其所在崗位的主要工作內容。二是為更好的完成本崗位的工作個人需要參加哪些方面的培訓，這個內容很重要，在做個人的問卷調查時，我們是將培訓需求限定在與工作相關的部分，避免出現很多與崗位專業無關的基礎素質提升或純粹的個人發展類的需求，這個部分是需求調查的核心部分。

     　　在這個地方較容易出現的問題是，有些公司培訓部門喜歡在需求調查表格中，給被調查者提供很多分類的外面公開課等培訓信息做參考，個人認為，這樣做其實是不好的，因為一方面是會誤導被調查者，讓他們容易產生需求調查的主題已經被限定的感覺；另一方面，有些員工也會圖方便省事，不再對與自己崗位相關的專業需求去做深入的思考。這樣做往往使得需求調查的最終結果是一大堆公共課類的需求，而與員工崗位技能提升相關的專業需求卻少之又少。依這個調查所做的計劃去執行的結果，便是往往是花了公司大量的錢，但卻無明顯的效果。還有一種情況就是缺少進行部門內的溝通，培訓部門把各部門的需求表格一搜集，再一匯總，就是明年的培訓計劃了，這樣做也是存在很多問題的，如因整個部門甚至是該部門的負責人對其所在部門的年度培訓計劃并無統一、清楚的認識，導致執行起來都會有困難。

     　　在個人的培訓需求調查完成后，很重要的一點便是要召開部門內的培訓需求溝通會議。在歐普照明，我們規定每個部門的溝通會議都必須有培訓部的人參加，溝通的流程首先是各部門負責人向全體員工溝通明年的部門主要工作目標及工作的重點，然后是每個員工依據個人需求調查表談個人明年的具體需求，最后由部門負責人結合部門的年度工作目標及員工個人提出的培訓需求進行分析，提煉出明年整個部門的培訓需求。

     　　另一個方面是人才梯隊的培養。一個企業如果要永繼發展，必須要從內部建立起一套接班人培養制度。這種制度至少有兩個好處，一是當關鍵崗位出現職位空缺時，HR部門不必再忙于從外部招聘，可以直接從內部提拔，減少人員的招聘成本；二是有利于增強企業內部的凝聚力，營造一種積極向上的企業文化氛圍。人才梯隊的建設與培訓是密不可分的。首先第一步，要從公司內部的崗位體系中，篩選出哪些崗位是重點關鍵崗位，重點關鍵崗位的數量控制在崗位總數的10%左右為佳，關鍵崗位的確定使下一步優秀人才的篩選有了明確的培養方向；第二步是進行重點關鍵崗位人才培養方案的設計，包括如輪崗計劃、分層級晉升課程體系設計等；第三步從企業內部選拔具有發展潛質的人員，作為關鍵崗位和后備人才培養對象；第四步對選定的人才按設定的方案進行培養。一般情況下，培訓部要在上年的年底進行上述工作，確定第二年人才梯隊培養的對象，并依此做好第二年的梯隊培養計劃。在這里，培訓需要做好兩項關鍵的工作，一是建立一套分層級的課程體系，課程體系設立的依據是各級崗位的關鍵任職資質要求；二是要開發出相應的課程并培養出合格的講師。

     　　部分企業在做人才梯隊建設時，容易存在兩個方面的誤區：一是把所有的管理類崗位都定為重點關鍵崗位，每一個關鍵崗位都要確定后備人選，這樣做其實是不正確的。一個企業的人才根據其稀缺程度和為企業創造價值的大小可分為四類：核心人才、稀缺人才、通用人才、輔助人才，我們在確定關鍵崗位時，重點應該在選定核心人才和稀缺人才崗位，這樣才能使企業的培養成本最小；二是雖然進行了內部優秀人才的篩選并投入了大量時間和精力進行培訓，但卻沒有明確的培養方向，最后，人才在經過長期的培訓后因得不到提升而不得不辭職離去。如某公司在2006年招聘了近70名應屆大學生，在經過三個多月的培訓后，分往各部門，但在不到半年的時間內，除了分往銷售的外，在總部的幾十名大學生基本上全都離職了，其原因就在于在招聘前沒有制定一個合理的人員培養方案。

     　　在制造型企業，對于普通作業員工，培訓的重點則主要在于崗位技能的訓練，對于比較規范并有一定培訓基礎的公司，在做培訓需求分析時，培訓部門主要是從員工人均培訓時數上對制造部門提出要求即可，如要求對普通作業員工每月技術、品質的培訓次數不少于2次、時數不少于2小時，由培訓部每月月底對培訓執行情況進行監督檢查。而對于一些沒有建立起健全的普通作業員工培訓體系的公司，則要在與制造部門經理、主管及基層管理人員進行溝通了解，同時對作業員工現有的素質狀況、技術水平等進行抽樣調查（以訪談、測試為主），并在對制造部門進行勞動效率、質量、成本、技術等進行分析并與標桿企業的水平對比的基礎上，找出目前制約制造部門生產水平的關鍵因素后，找出其中能用培訓解決的部分作為明年培訓工作的重點。

     　　總而言之，培訓需求調查的重點概括起來就是一句話，在滿足公司戰略發展需要的基礎上平衡員工職業發展的需求來做好培訓工作，而其中最為重要的一點便是溝通，與公司的最高層、與各部門的經理及主管甚至基層員工進行溝通，達成上下一致的培訓需求后，下年度的培訓才能真正做得扎實。以上是作者在培訓工作中的一些實踐經驗及個人體會，限于水平，不足之處，請各位同行多多指點。

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