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     選拔中層干部為何這么難
     營業額達一億的某外企，已經從生存階段到了發展階段；人員從幾年前的7-8個人，發展到80個人。一切形勢喜人。但是，隨著人員的壯大，如何“搭班子、帶隊伍”的問題就日益凸顯出來。老板意識到，中層干部的缺失已經是制約企業發展的重要原因。他不喜歡從外部“空降”人員，所以希望一批中層干部快速成長和成熟起來。

     　　探索和嘗試

     　　為選拔和培養中層干部，管理者做過很多探索和嘗試，可是這個問題似乎不那么容易解決。目前的員工大多不是做銷售就是做技術，幾乎沒有承擔過管理工作，怎樣發現和提高員工的管理才能，并且提拔合適的人呢？

     　　老板首先想到，給員工充分的鍛煉機會。其次，他想到鼓勵員工學習。他在公司內建了一個小圖書館，成立圖書會，還專門指定人負責。去年他特意拿出5000元作為讀書獎勵基金，對員工宣布，只要讀了好書，寫一篇心得，貼在內部網上，就可以獲得獎勵；寫心得的員工共享這5000元獎勵，如果只有一個人寫，這5000元就都歸其所有；貼夠6篇的，可以獲得一次免費國內旅游的機會。第三，在員工的激勵方面，盡量讓其績效與收益掛鉤。普通員工按照銷售收入提成，實行月結，一個業務人員干得好，工資加提成可能比副總還要高；部門經理的績效以年為單位體現，到年底分配獎金，金額比較豐厚；對核心員工還采用了股權分配的做法。

     　　今年五一，老板去山西平遙旅游，發現晉商“優才管理”的做法很是先進：將“干股”(即不用支付購買金，就可以享受股權紅利)分配給骨干員工，其分紅總量可以占到年底利潤的50%以上。令老板有些得意的是，早在1999年，自己就開始給骨干員工分股份了，這在中關村顯然是比較超前的。不過他有些難為情地說，1999年恰逢虧損，分了股票的員工也沒有得到多少實惠。好在這種局面很快扭轉，現在擁有他公司股票的6個人都已經獲益不菲。

     　　效果不盡如人意

     　　不過，以上這些激勵員工向管理職位努力，或者在管理崗位上快速成熟的措施，都沒有達到老板期望的效果。

     　　拿啟用那四個產品線的產品經理來說吧，老板很希望他們積極地進行銷售規劃和管理，幫助銷售人員加強計劃性，可是他們幾乎都將自己的工作僅僅止于從廠商進貨。盡管他們知道如果業績做得好，可以得到提升。

     　　再拿競聘之事來說，盡管老板一再鼓勵，響應者寥寥無幾。

     　　更讓老板失望的是，去年圖書會的5000元獎金，也沒有人積極爭取。3個月來，竟沒有一個人主動提交讀書心得。為了鼓勵大家，老板自己先后貼了6篇。

     　　自我反思

     　　為什么種種努力都難以快速見效？老板也在反思自己。他想，競聘者不踴躍是不是因為員工太缺乏自信？他覺得，好些員工似乎都存在不自信的問題。他也曾想過讓員工參加一些勵志的培訓，例如他去考察過臺灣管道培訓機構的培訓項目，可是，一方面他懷疑，一個兩天的培訓，對一個人的行為模式究竟能產生多大影響呢？另一方面，他覺得這主要還是看一個人內在的自我發展動力有多強大，一個愿意發展的人，從書上都可以自己汲取營養，用不著別人強加給他。

     　　可是，為什么大家都不愛讀書呢？沒有時間是借口，他覺得，因為像他現在這樣，每天晚上臨睡前看20頁書，一個月就能看完一本書。這些年他覺得自己從書中汲取了很多營養，確實受益匪淺。

     　　說員工不愛讀書似乎也不確切，因為他們對幾本關于銷售的工具書還是比較熱衷的。但是老板希望一些員工能多看看管理、勵志等方面，更“務虛”的影響

     　　思想的書，例如《沒有任何借口》。看來還是員工沒真正產生讀書的“需要”。可是，這又回到一個怪圈里去了：在員工還沒有承擔管理職能的時候，怎樣讓他產生增長管理知識的需要，又怎樣發現他的管理才能？

     　　為什么不去找更強的人呢？十個強兵強將頂二十個蝦兵蝦將。以前老板覺得自己的“廟”小，裝不下大和尚，現在他對自己的公司更有自信了。

     　　此外，他也想到，是不是和企業文化和氛圍有關？據他了解，那些不愿意參加競聘的員工，除了不自信外，另一個重要原因是“不好意思”。老板是一個很謙和的人，他笑道：這是優點也是缺點，也許這讓整個公司的氣氛太“溫和”了。

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