| gudubj |
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沒有執(zhí)行力，就沒有核心競爭力
執(zhí)行力是決定組織成敗的一個重要因素，是構成組織核心競爭力的一個重要環(huán)節(jié)。
你是否想過：為什么滿街的咖啡店，惟有星巴克一枝獨秀；為什么同是做PC，惟有戴爾獨占鰲頭；為什么都是做超市，惟有沃爾瑪雄居零售業(yè)榜首。應該說，各家便利商店和咖啡店的戰(zhàn)略都是大致雷同的，然而績效卻是大不相同，道理何在？關鍵就在于是否具有非常強的執(zhí)行力。
全世界做網(wǎng)絡設備最大的思科公司，擁有行業(yè)壟斷技術，然而其總裁在談到公司成功的主要原因時，竟然認為成功不在于技術，而在于執(zhí)行力。由此可見，“執(zhí)行力”在世界級大公司里被看得有多重。甚至可以這么說，凡是發(fā)展快且好的世界級企業(yè)，都是執(zhí)行力強的企業(yè)。比爾?蓋茨就曾坦言：“微軟在未來10年內，所面臨的挑戰(zhàn)就是執(zhí)行力。”
當然，我們不可否認許多組織的成功離不開其戰(zhàn)略的創(chuàng)新或綷-營模式的新穎，但如果其執(zhí)行力不強，也一定會被模仿者追上，因為它們和競爭者的差距就在于執(zhí)行力的強弱。
國內曾綷-有一家企業(yè)因為綷-營不善導致破產(chǎn)，后來被日本一家財團收購。剛開始公司所有的人都在翹首盼望日方能帶來什么先進的管理辦法。然而出乎意料的是，日方只派了幾個人來。制度沒變，人沒變，機器設備沒變。日方就提了一個要求：把先前制定的制度堅定不移地執(zhí)行下去。結果不到一年，企業(yè)就扭虧為盈了。
日本人的絕招是什么？仍然是執(zhí)行力。可見戰(zhàn)略與計劃固然重要，但只有執(zhí)行力才能使戰(zhàn)略與計劃體現(xiàn)出實質的價值，只有執(zhí)行力才能將戰(zhàn)略與計劃落到實處，并進行有效的整合。而如果失去執(zhí)行力，組織也就失去了長久生存和成功的必要條件。
下面我們再來聽聽平安保險公司禱-事長馬明哲對執(zhí)行力的解讀。
馬明哲在談起對執(zhí)行力的體會時說：“核心競爭力就是所謂的執(zhí)行力，沒有執(zhí)行力，就沒有核心競爭力。”關于核心競爭力，他認為要注意兩個問題：第一，什么是核心競爭力；第二，你的核心競爭力靠什么來保障？答案都是執(zhí)行力。馬明哲還提到了這樣一種“怪圈”現(xiàn)象：企業(yè)的高層怪中層，中層怪員工，員工怪中層，中層又反過來怪高層，形成一個圈，卻沒有一個人真正地負責，保質保量地做好自己的工作。
所以，在組織里，無論是高層、中層還是基層，如果每一個人都能保質保量地完成自己的任務，就不會出現(xiàn)執(zhí)行力不強的問題；如果組織成員能像邁克爾?戴爾講的，在每一個環(huán)節(jié)和每一個階段都做到一絲不茍，就不會有這么多的推諉扯皮現(xiàn)象。
其實馬明哲提到的企業(yè)“怪圈”現(xiàn)象，就是沒有一個員工在檢討自己是否保質保量地完成了工作任務。因此，執(zhí)行力不強不應僅是基層員工的問題，而是每一層級的問題。我們不要再相互埋怨執(zhí)行力弱，而應該首先問問自己：“我是否保質保量地完成了自己的任務？在我這個環(huán)節(jié)和階段，我是否做到了一絲不茍？”
從某種意義上講，組織是一個執(zhí)行的團隊。每一個員工的執(zhí)行力，將決定著組織的成員是否能形成一個好的團隊、是否是一個執(zhí)行力強的團隊。所以，我們必須提升每一個員工的執(zhí)行力，從而提升組織的核心競爭力。
世界頂尖企業(yè)的執(zhí)行觀
麥當勞、肯德基的西式快餐跟中國的絕頂美食相比完全不在一個水平，因為它們除了只有老外才甘心吃的千篇一律的漢堡包、薯條外，并沒有其他特色。然而，麥當勞、肯德基卻在數(shù)十年的時間里席卷世界各國，包括“美食之國”——中國。雖然總是有人在說麥當勞的漢堡包是垃圾食品、肯德基的薯條太普通，但是這些都沒有妨癨-麥當勞、肯德基在中國市場上取得巨大的成功。為什么呢？其實，麥當勞、肯德基的戰(zhàn)略極為清晰、簡單，應該說完全可以模仿，但是，為什么只有它們取得了巨大的成功，而偌大的中國卻沒有產(chǎn)生競爭對手呢？可以說，最主要的差距還是在“執(zhí)行力”上，它們精細的執(zhí)行體系著實令人瞠目結舌，它們在管理方面的細致、全面遠遠超出了我們的想像。正是憑借著精細的執(zhí)行體系，它們才能快速地在全球復制，不斷取得成功！因此，我們以后若去這些地方時，應少吃麥當勞、肯德基的漢堡包和薯條（據(jù)說不利于身體健康），多留意和學學麥當勞、肯德基的執(zhí)行體系！
GE——美國通用電氣公司，可以說這家公司確實創(chuàng)造了太多的奇跡，其中，執(zhí)行力卻又是這些奇跡中的奇跡。據(jù)有關數(shù)據(jù)顯示，它連續(xù)10多年完全實現(xiàn)預算計劃，這與華爾街投資分析師的分析預測幾乎完全一致；它制定一項戰(zhàn)略后，在1年內必定產(chǎn)生預期的結果。對一個跨越13個行業(yè)的巨型企業(yè)集團來講，它就像一個小企業(yè)般高效、靈活，有戰(zhàn)斗力，可以說其執(zhí)行力是驚人的、可怕的。通用電氣公司前CEO杰克?韋爾奇綷-常手寫一些“便條”，親自封好后交給中層綷-理甚至普通員工；他能叫出數(shù)千位通用電氣公司管理人員的名字，親自接見所有申請擔任通用電氣公司500個高級職位的候選人。通過這些簡單而有效的辦法，杰克?韋爾奇的戰(zhàn)略得到有效的貫徹執(zhí)行，通用電氣公司也形成了一個具有強大執(zhí)行力的優(yōu)秀團隊。
沃爾瑪——現(xiàn)今全球最大的零售企業(yè)，其當家人羅伯特?沃爾頓一再強調，沃爾瑪之所以能夠取得今天的成就，執(zhí)行力起了不可估量的作用。可以說，沃爾瑪?shù)臉I(yè)態(tài)再古老不過了，店面零售是最早的商業(yè)形態(tài)之一，但是，如今它已綷-成為優(yōu)秀企業(yè)的典范。一個普通得不能再普通的商業(yè)形態(tài)，產(chǎn)生了一家全球第一的企業(yè)，只要沃爾瑪想得到的，它總是能夠得到。我們的確不能否認執(zhí)行力是沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜Α?br>
IBM——全球最大的IT公司之一，其最成功的一任CEO郭士納曾賣過煙草、餅干，然而由于他成功地領導IBM取得了巨大的成就，使他在神秘的高科技行業(yè)里一舉奠定了“全球最成功的CEO”的殊榮，他帶領著IBM公司成功地向“IT服務業(yè)”轉型，譜寫了一個“大象也能跳舞”的業(yè)界傳奇。郭士納認為，一名成功的領導者應具備三個基本特征：有自己的關注點；在執(zhí)行方面具有卓越的品質；具有個人領導藝術。同時這位神奇的商業(yè)領袖還認為這三個基本特征適用于所有規(guī)模和類型的組織，無論是大公司，還是小公司；無論是營利機構，還是政府機構。20世紀90年代以來，IBM盡顯大家風范，進退有據(jù)、縱橫捭闔、不斷超越，成為IT產(chǎn)業(yè)中最具核心競爭力的企業(yè)，其中，其卓越的執(zhí)行力更是功不可沒。一個被認為最具戰(zhàn)略眼光的卓越公司，卻如此推崇執(zhí)行力，這的確給了我們很多的啟發(fā)。
二、執(zhí)行力與戰(zhàn)略的關系
理想與現(xiàn)實之間有一道不為人知的鴻溝
已綷-很晚了，一位CEO還坐在自己的辦公室里，一臉疲憊。他正在努力向一位來訪者解釋為什么自己偉大的戰(zhàn)略最終卻歸于失敗，但想來想去，他始終想不出問題到底出在哪里。
“太令人沮喪了，”他說，“一年前，我從各部門抽調人員，組成了一個小組。我們舉行了兩次會議，建立了工作標準，并制定了一套完整的規(guī)章制度。麥肯錫公司也來幫助我們。每個人都對這項戰(zhàn)略表示認可，都覺得這將是一項偉大的戰(zhàn)略，而且市場前景也不錯。”
“我們的團隊是這個行業(yè)中最出色的，沒有人懷疑這一點。我分配了階段性任務，并向每個人放權——給予他們足夠的空間施展萛-腳。每個人都知道自己的任務所在，我們的激勵機制非常有效，每個人也都了解詳細的獎懲標準。工作的時候，我們充滿力量，信心十足，但我始終搞不懂，我們怎么會失敗呢？”
“一年過去了，我們的各項目標均沒有實現(xiàn)，這太讓我失望了。在過去的9個月里，我被迫4次降低了收益估計。估計禱-事會也已綷-對我失去了信心。我不知道該怎么辦，而且也不清楚情況到底會糟糕到什么程度。坦白地說，我估計禱-事會很可能會解雇我。”
幾個星期以后，禱-事會果然把他解雇了。
這是一個真實的故事，它清楚地體現(xiàn)了理想與現(xiàn)實之間有一道不為人知的鴻溝，而這也正是當今公司所面臨的最大問題。很多優(yōu)秀的公司都擁有頗具天分的CEO和聰明過人的員工，這些公司都有著美好的遠景規(guī)劃，而且它們都聘請了最優(yōu)秀的咨詢人員。然而，最終它們都因為執(zhí)行力不強，沒有達到預期目標。而一旦它們公布這一結果，投資者便馬上瘋狂地拋售股票，從而致使其市場價值一瀉千里；綷-理人和員工士氣低落，過不了多久，禱-事會就開始被迫解雇他們。情況就是如此。
當公司沒有實現(xiàn)預定目標的時候，人們通常會把責任歸咎于CEO的戰(zhàn)略錯誤。但在大多數(shù)情況下，戰(zhàn)略本身并沒有問題。戰(zhàn)略之所以失敗，其原因在于它們沒有得到很好的執(zhí)行。很多戰(zhàn)略都沒有像預期那樣得到實施，或者是公司根本沒有足夠的能力來實施它們，或者是公司的領導者們對自己所面臨的商業(yè)形勢做出了錯誤的估計。
關于執(zhí)行力與戰(zhàn)略的關系，中國有句古語叫“人無遠慮，必有近憂”。作為企業(yè)來說，切實可行、高瞻遠矚的戰(zhàn)略當然是必不可少的。大到企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃，小到企業(yè)年度綱要、預算等等，都是指導企業(yè)發(fā)展的依據(jù)和方向。但這些戰(zhàn)略能否充分發(fā)揮其應有的作用，很大程度上依賴企業(yè)執(zhí)行力的強弱。
執(zhí)行力是組織和個人貫徹落實組織決策的力度。在缺乏執(zhí)行力的情況下，組織擁有的一切優(yōu)勢都難以發(fā)揮，很難在激烈的競爭中脫穎而出。
2004年3月，羅斌放棄了某知名外企中國區(qū)電子事業(yè)部總綷-理的職位，接受萬奇公司禱-事長劉曉峰的邀請出任萬奇公司總綷-理。萬奇公司2003年已在國內數(shù)碼行業(yè)排名第五。2004年正逢數(shù)碼產(chǎn)品更新?lián)Q代的關鍵時刻，萬奇公司希望抓住機會，一舉進入行業(yè)前三名。
在萬奇公司為羅斌舉行的歡覾-宴上，志在必得的劉曉峰仍然不忘談及公司的完美戰(zhàn)略：在2004年的年度計劃中，采購部已綷-決定改變2003年那種大批量采購的方式，只要小批量采購的元器件能夠保證到位，上半年研發(fā)部推出7種新產(chǎn)品應該沒什么問題，這樣公司沖進前三名自然也不在話下。一想到這里，羅斌也是躊躇滿志：當初在外企自己就是執(zhí)行戰(zhàn)略的一把好手，現(xiàn)在萬奇公司的戰(zhàn)略可謂十全十美，就等著自己一展身手了。
但是，一切并不像羅斌想像得那么順利，問題很快就浮現(xiàn)出來。研發(fā)部的員工滿肚子意見，他們反映采購部購買的元器件技術參數(shù)不符合要求，質量不過關，技術支持也跟不上。研發(fā)部老總鄭軍抱怨說：“照這樣下去，我們根本不可能在2004年6月以前推出7種新產(chǎn)品。”
研發(fā)部提出的問題引起了羅斌的重視，他立即召集鄭軍和采購部老總陳新華開了一個會。原來，為了達到禱-事長降低庫存量的要求，采購部2004年的采購計劃是下小訂單。不過2004年元器件的供求市場發(fā)生了變化，對萬奇公司下的小訂單，國外供應商根本不予理睬。由于采購部沒有及時跟進，所以延誤了元器件的購買，以致最后不得不轉向國內供應商。但正如鄭軍所反映的，國產(chǎn)元器件技術參數(shù)不符合要求，質量不過關，技術支持也跟不上。
為了解決問題，羅斌要求采購部與國內供應商衆(zhòng)-調，增強技術支持的力度。同時，羅斌要求采購部確認，國外供應商需要多大的訂單才肯供貨。
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