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     學習型企業造就堅實執行力
     每個星期六中午，伊利公司液態奶事業部辦公樓門口就會涌出一群上完課的職工，負責公關事務的李繼強告訴記者：全員培訓每年每人都是有時限的，達不到不能晉升，而且在公司里是集團公司負責事業部中層以上干部的培訓，事業部組織專業培訓……

     　　學習型的企業在國內企業界還是談資之時，伊利公司就已經把它付諸實施了。記得西門子（中國）管理學院院長培頓表示：所謂的“學習型組織”，并不僅僅指組織的每一個成員都在各自學習，更重要的是指以提高團隊核心競爭力的共同學習，是一種團隊中員工之間有充分的互相交流、能產生可持續性績效的學習，它是能使個人和企業取得快速回報的學習。一個人學習的速度如果跟不上世界變化的速度，將會落伍，一個企業學習的速度如果跟不上世界變化的速度，就會在激烈競爭中被淘汰。在傳統觀念中，知識是個人私有的力量、權力，是不可以共享給別人的，而在團隊當中，知識是一種共同的思維基礎，要發揮團隊的力量，只有大家把知識經驗共享出來，才更易碰撞出創新的火花。

     　　只有好的團隊、好的領導、好的機制，才有好的執行力

     　　伊利集團公司對這一點認識得很清楚。他們員工隊伍近些年來在不斷壯大的同時，也極其強調對人的培養。

     　　剛上任的伊利集團總裁潘剛曾對媒體表示：企業之間競爭關鍵是觀念的競爭，也就是對自己企業的定位，物質上的優勢沒有什么，思想上的優勢才是最重要的。

     　　在伊利集團，記者還看到董事長鄭俊懷向員工推薦的文章《培育伊利持久發展的支撐點：執行力》，文中提到，在一般情況下，執行力差的企業經常出現在：不負責任的管理團隊，職責不清的管理層次，不穩定的管理機制，觀念、心態、素質較差的管理者等的企業里。文章認為好的執行力必須有好的管理團隊、要求企業領導以身作則、要有好的管理機制。同時要把企業社會化，即：企業不僅僅是領導的企業，更是員工的企業、社會的企業。企業領導人還要實現每個人受重視的渴望，大膽放手地用人，解決好放心與放權的關系，適時給予人才施展才華的舞臺和機會，使其經常連續地產生自豪感與成就感，充分體現人才的自我價值和在企業的位置，充分實現執行力的最大發揮。

     　　伊利集團液態奶事業部銷售處物流中心主管劉曉霖對記者說：伊利就是給你發展空間，讓你放手去干，我們就是因為有了這些機會，才做出了點業績。他表示，物流是大項目，今后從生產和銷售上再挖潛的利潤空間已經不大了，但從物流上挖潛空間很大，要在有些脫節的物流上進行資源整合，這樣節省下來的錢就都是利潤。他打了個比方，在華南地區１／４銷量走水運，就可以比鐵路降低成本２０％至３０％，每月就可以省３０萬元；工廠院里常常有１０天的庫存，還要租庫房倒運，現在改成整托盤倒運，一天倒２０萬件，就省幾千元錢。

     　　看，不僅每個職工，每個中層干部的頭腦都想著如何改進工作，這種主人翁精神更是給伊利集團帶來了利潤。

     　　只有把員工的利益掛在心上企業才有凝聚力

     　　在伊利集團工作，員工之間除了崗位不同，絕對感受不到上下級的那種“等級”，中午就餐公司領導和普通員工一樣吃盒飯。

     　　伊利集團對于職工群眾的利益時刻掛在心上。前幾年，集團公司絕大部分企業搬到呼和浩特金川開發區后，上下班乘車難成了職工們的現實問題。集團公司領導為了盡快解決職工的乘車難問題，由生活服務公司牽頭將分散在各企業的大轎車集中使用、管理，又投入資金購置、租賃大轎車，開通了直達市內的環城車，使每個職工都能在住所附近乘車，并能達到人人有座位。去年夏季我國大部分地區干旱、高溫，冷飲市場非常火爆，冷飲事業部的部分車間為了滿足市場需求，苦戰在３５度以上的高溫環境中，集團公司董事長鄭俊懷得知這一情況后，馬上指示有關部門撥款給車間購買空調設備。

     　　每年的“三八”婦女節、“六一”兒童節，伊利集團所屬各企業黨組織和工會，都要給婦女、兒童發放禮品；每當員工生日或結婚，各企業工會都會送上鮮花和賀禮“紅包”；回族員工過爾代節，公司專門給他們發放慰問金，放假一天；這些都已形成了制度，專門在公司的文件中做了規定。伊利集團公司黨委副書記楊貴說，企業猶如一個生物鏈條，領導不能只考慮鏈條上的一個點，而應考慮鏈條的順暢和健康。伊利集團每年為員工提供帶薪休假、子女商業保險、子女入托補貼等特別福利；為激勵業績特別突出的員工，設立住房補貼、旅游補貼等激勵項目；為鼓勵突破和創新，設立總裁特別獎、技術進步獎和合理化建議獎等，每年通過公開評選，使一批優秀員工得到物質和精神的雙重激勵，這些都極大地凝聚了員工的心。

     　　只有每個員工的成功才有企業的成功

     　　伊利集團的決策者們充分吸收了現代經營理念，認為企業不僅僅是人們謀生的場所，更是員工們實現自我抱負和成才的組織。為了鼓勵員工不斷發展，伊利集團實行技術和管理雙軌晉升制度，為專業技術人員和管理人員分別建立了各自的晉升階梯，使每一位員工都可以根據自己的專長、個性、興趣和經驗選擇職業生涯和發展方向，并通過培訓和個人努力不斷找到新的機會。２００１年，伊利集團發布實施《集團公司培訓制度》，為員工不斷提升個人知識和技能，進而獲得終身職業競爭能力提供了制度保障。２００２年，伊利集團又與南開大學、清華大學等合作，為中層管理人員和后備人員提供了為期一年的在職ＭＢＡ培訓，使管理人員的個人職業生涯規劃和公司的發展需求實現有機結合。

     　　在伊利集團現有的５００多名管理干部中，９８％為大專以上學歷，７名高層管理人員中有５名是５０歲以下的中青年干部，年齡最小的３２歲，環節干部和中層干部大部分年齡在３５歲以下，他們在各自的崗位上為企業辛勤耕耘著。財務部總經理趙成霞，大學畢業后一直工作在財務部，從財務部最初的記賬工作做起，逐步升任會計、主管會計、財務部總經理。資產管理部總經理王征濤，是２０００年經過激烈角逐，從眾多的應聘者中脫穎而出，走上資產管理部領導崗位、并成為伊利集團建廠以來最年輕的管理整個集團公司財產的總經理。

     　　通過創建“學習型”企業，伊利集團使每一個員工都將個人奮斗目標融入了企業的整體目標中。公司按照每個員工對職業的理解、愿望、目標，幫助他們實現個人目標。鄭俊懷說：“只有每個員工的成功，才有企業的成功，只有個體的成功，才有整體的成功。”正是這種下血本培養人才、大膽使用人才的機制，使伊利集團擁有了一大批優秀的技術專家和管理專家。奶粉事業部技術副總經理王福和，原是個只有中專文化的技術人員。幾年來，他在公司組織的各種專業技術培訓班學習，刻苦鉆研技術，研制出了適合學生飲用的加鋅奶粉，填補了伊利集團無學生奶粉的空白。在啟動重組大慶市杜爾伯特奶粉廠的過程中，王福和帶領技術人員經過一個多月的奮戰，硬是把一個瀕臨倒閉的企業改造成了一個比較現代的奶粉加工廠。液態奶事業部副總經理秦和平，在２００２年生產三廠籌建過程中，為解決銷售供不應求的局面，大膽提出邊生產邊擴建的建議，將生產線安裝在建起的庫房內，僅用一個多月時間，就將設備安裝調試完畢投入了生產，為事業部創收１億多元。現年２９歲的人力資源部經理田杰說：“在伊利集團工作，不怕你有本事，就怕你沒本事。這里，人人都有機會。所以，大家拼命學習。會營銷的學習財務管理，懂技術的學習商務管理……公司對每個員工都進行交叉、立體培訓，這種階梯式的培訓，奠定了伊利集團可持續發展的人才基礎。”