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| 通用：考核要有利于員工成長 |
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人力資源：通用：考核要有利于員工成長，人力資源：通用：考核要有利于員工成長，人力資源：通用：考核要有利于員工成長，人力資源：通用：考核要有利于員工成長，
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通用：考核要有利于員工成長
編者按：通用公司這艘企業(yè)界航空母艦的管理之道，一直被人們奉為管理學(xué)的經(jīng)典之作，而ＧＥ的考核制度則是其管理典笈中的重要篇章，從通用（中國）公司的考核制度可以發(fā)現(xiàn)ＧＥ考核的重點所在。
通用（中國）公司的考核內(nèi)容包括“紅”和“專”兩部分，“專”是工作業(yè)績，指其硬性考核部分；“紅”是考核軟性的東西，主要是考核價值觀，這兩個方面綜合的結(jié)果就是考核的最終結(jié)果。
年終目標(biāo)考核的四張表格。前三張是自我鑒定，其中第一張是個人學(xué)歷記錄；第二張是個人工作記錄（包括在以前公司的工作情況）；第三張是對照年初設(shè)立的目標(biāo)自評任務(wù)的完成情況，根據(jù)一年中的表現(xiàn)、取得的成績，對照通用公司的價值觀、技能要求等，確定自己哪方面是強項，哪些方面存在不足，哪些方面需要通過哪些方式來提高，需要得到公司的哪些幫助，在未來的一年或更遠(yuǎn)的將來有哪些展望等。原總裁韋爾奇在當(dāng)年剛加入通用公司時就在他的個人展望中表達(dá)了他要成為通用公司全球總裁的愿望。第四張是經(jīng)理評價，經(jīng)理在員工個人自評的基礎(chǔ)上，參考前三張員工的自評，填寫第四張表格，經(jīng)理填寫的鑒定必須與員工溝通，取得一致的意見。如果經(jīng)理和員工有不同的意見，必須有足夠的理由來說服對方；如果員工對經(jīng)理的評價有不同的意見，員工可以與經(jīng)理溝通但必須用事實來說話；如果員工能夠說服經(jīng)理，經(jīng)理可以修正其以前的評價意見；如果雙方不能取得一致，將由上一級經(jīng)理來處理。在相互溝通、交流時必須用事實來證明自己的觀點，不能用任何想象的理由。
考核的時間。全年考核與年終考核結(jié)合，考核貫穿在工作的全年，對員工的表現(xiàn)給予及時的反饋，在員工表現(xiàn)好時及時給予表揚肯定，表現(xiàn)不好時及時與其溝通。
考核結(jié)果的應(yīng)用。考核的目的是為了發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點與不足，激勵與提高員工有效地提高組織效率；考核的結(jié)果與員工第二年的薪酬、培訓(xùn)、晉升、換崗等利益聯(lián)系。
考核能夠取得預(yù)定的目的有多方面因素，在所有這些因素中，最重要的不是通用（中國）公司的考核方法、考核制度有多復(fù)雜、有多高深，而是通用（中國）公司人能夠把簡單的事情做好、做到位。而這正是通用（中國）公司的價值觀“確立一個明確、簡單和從現(xiàn)實出發(fā)的目標(biāo)，傳達(dá)給所有人員”所要求的。
通用（中國）公司的考核工作是一個系統(tǒng)的工程：包括目標(biāo)與計劃的制訂，良好的溝通，開放的氛圍，過程考核與年終考核結(jié)合，信息的及時反饋，考核與員工的利益緊密聯(lián)系，強調(diào)通用（中國）公司的價值觀，領(lǐng)導(dǎo)的支持，管理層與一般員工的積極參與、有一個制度來保證等。
目標(biāo)與計劃的制訂。目標(biāo)計劃是全年考核的基礎(chǔ)，目標(biāo)計劃必須符合５個標(biāo)準(zhǔn)“ＳＭＡＲＴ”：Ｓ是 ＳＰＥＣＩＦＩＣ，目標(biāo)必須具體、明確；Ｍ是ＭＥＡＳＵＲ ＥＲＡＢＬＥ，目標(biāo)計劃必須是可衡量的；Ａ是ＡＣ ＴＩＯＮＡＢＬＥ，目標(biāo)計劃必須是可執(zhí)行的；Ｒ是ＲＥＡＬ ＩＣ，目標(biāo)計劃必須是可行的；Ｔ是ＴＩＭＥ ＢＯＵＮＤ，目標(biāo)計劃必須有時間表。目標(biāo)計劃的制訂必須與公司、部門的目標(biāo)一致，制訂目標(biāo)計劃必須與員工反復(fù)溝通推敲，在執(zhí)行時如發(fā)現(xiàn)有不妥之處，必須立即修正。
過程考核與年終考核。考核是為了激勵與提高完善員工，所以信息要及時給予反饋，員工表現(xiàn)好時要及時給予肯定表揚，在員工表現(xiàn)不好時，及時提醒，到了年終考核時，所有的評價都是根據(jù)平時的表現(xiàn)，不僅有說服力，而且人力資源部的工作也不繁雜，因為全年不斷地積累素材，平時已把工作做到位了。
良好的溝通。包括各部門的上下級之間、人力資源部與其他部門之間保證無阻礙的溝通。這樣員工和經(jīng)理才能得到比較全面的信息。通用（中國）公司的環(huán)境是開放的，員工可以很輕松地與經(jīng)理甚至總裁交流。良好的溝通也是通用（中國）公司的價值觀所要求的，樂于聽取各方的意見，致力于群策群力，良好的溝通不僅包括面對面的交流，員工的自我評定也是一種溝通渠道，員工有什么想法、有什么要求、希望得到公司哪些幫助等都可以在考核時寫清楚。
視６個希格碼為生命。管理人員、公關(guān)人員的考核不易量化，是考核中的難點。通用（中國）公司一開始就給管理人員、領(lǐng)導(dǎo)人員確立一個行為準(zhǔn)則，這些行為準(zhǔn)則不僅是面對領(lǐng)導(dǎo)、管理人員，而且也是面對員工的。管理人員根據(jù)這些行為準(zhǔn)則，可以對照自己的行為清楚、明白地知道自己哪些方面做得好、哪些方面有差距。同時，員工也可以根據(jù)行為準(zhǔn)則，評價管理人員或領(lǐng)導(dǎo)。這樣對管理人員和領(lǐng)導(dǎo)的考核就可以很具體、清楚，如領(lǐng)導(dǎo)必須具備的４個“Ｅ”，不管是自評還是他評，都能心中有數(shù)。能量化的盡可能用６個希格碼標(biāo)準(zhǔn)量化，如公關(guān)人員的工作量化可以用接了多少個電話、回了多少個電話、用多少時間來回答、安排了多少采訪等。
用事實來考核軟性因素。價值觀等軟性因素的考核也是不好量化的，通用（中國）公司解決這一難題的有效方法是把工作放在事前，凡是加入通用（中國）公司的員工，首先被告知的是通用（中國）公司價值觀的內(nèi)容，然后會有與價值觀有關(guān)的各種培訓(xùn)，員工對價值觀的感悟會不斷地得到強化。培訓(xùn)不是叫員工背誦價值觀的內(nèi)容，而是用發(fā)生在公司的事實行為來說明價值觀，在考核時也是每個結(jié)論都必須用事實來證明，絕不能憑空想象。
考核的結(jié)果與員工的個人利益及職業(yè)生涯發(fā)展密切聯(lián)系。考核的結(jié)果與員工第二年的薪酬、培訓(xùn)、晉升、工作調(diào)動等掛鉤，同時考核也是為了提高和完善員工自身的素質(zhì)，公司會盡可能滿足員工的一些想法和要求，鼓勵員工寫下自己的真實想法，并且盡最大可能幫助員工實現(xiàn)。
３６０度考核。３６０度考核并不普遍地使用，一般是在考核領(lǐng)導(dǎo)和員工為了自我發(fā)展、自我提高時使用，做考核評價的是上級、下級、同事、客戶，由被考核者自己在這些人中各選擇幾個人來做評價，對于考核的結(jié)果由外面的專業(yè)機構(gòu)來分析，這樣可以保證結(jié)果的客觀性與科學(xué)性，在這種考核中不用擔(dān)心員工在選擇考核者即評價他的人時只選擇與他關(guān)系好的人，而導(dǎo)致考核結(jié)果的不客觀、不真實，因為這種考核是為了發(fā)現(xiàn)員工自己的不足、找到提高完善自己的方式，員工為了自己的發(fā)展前途不會去找一片贊揚聲。
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