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| 學習型組織不只是“學習” |
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人力資源：學習型組織不只是“學習”，人力資源：學習型組織不只是“學習”，人力資源：學習型組織不只是“學習”，人力資源：學習型組織不只是“學習”，
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自中央提出創建學習型社會以來，各種學習型組織的創建工作高潮迭起，特別是黨的十七屆四中全會把建設馬克思主義學習型政黨作為一項“重大而緊迫的戰略任務”提到全黨面前之后，學習型黨組織和一般學習型組織的創建活動更是如火如荼。然而盡管各級領導大力推動學習型組織的創建工作，許多單位和廣大民眾也投入了大量精力和物力，但事實上不少單位仍感覺這項活動很難深入開展，難以達到預期效果。問題的關鍵在于不少人狹隘甚至歪曲地理解學習型組織理論，沒有抓住它的精神實質，在創建實踐中找不到推進工作的抓手和著力點。
社會上對學習型組織的狹隘理解
盡管學習型組織已經成為一個時髦詞匯，但是不客氣地講，很大一部分人并沒有理解它的實質，對它的理解非常狹隘，誤以為學習型組織的核心任務就是簡單地獲取知識即通常所謂的“學習”，正是這種狹隘理解阻礙了學習型組織創建工作的深入開展。簡單說，這種狹隘的理解有以下三種表現形式。
第一種，誤以為學習型組織就是重視學習的組織，認為學習型組織的意義在于它強調學習的重要性。從這種理解出發，一些人在宣傳推廣學習型組織理論的時候，大談特談學習的意義和重要性，大量羅列古今中外重視學習的名言警句和知名案例；在創建活動中，不少單位的領導反復強調學習重要性，有的甚至言必稱學習，逢會必講學習的重要意義。但是無論怎樣強調學習之重要，仍然無法真正激發廣大民眾的學習熱情，投入到所謂學習活動中的大量人力財力和物力也并沒有轉化為真正的生產力。事實上重視學習不等于會學習，重視學習的組織不一定就是學習型組織。正如他們所言，古往今來人們都非常重視學習，沒有一個成功的組織不重視學習。這種狹隘的理解只停留在表面上，往往動員時的口號慷慨激昂，一到實際操作就不知道從何處著手。
第二種，誤以為創建學習型組織是一場運動，把創建活動當成是宣傳政績的難得機會，大搞各種形式主義。例如有的單位，隆重召開學習啟動儀式，動員報紙、電視、網絡等各種媒體高調自我宣傳，甚至安排群眾敲鑼打鼓為宣傳造勢，接著要求各級領導表態帶頭學習，要求人人參與集體學習，不時組織幾次所謂的知識競賽活動，掀起幾個學習“高潮”，以參加人次、筆記文字數量等指標評出幾個先進集體和模范個人，在社會媒體上大力宣傳，最后領導作總結性講話，總結所謂的經驗，要求活動持續開展。這樣的學習表面上熱熱鬧鬧，實際上不僅什么問題也沒有解決，而且浪費了不少精力和資源，引起大家的普遍反感。這樣的形式主義學習可謂是勞民傷財，怨聲載道，敗壞學習的名聲。
第三種，誤以為學習型組織的學習就是獲取知識信息，拓展大家的知識視野。一些地方在學習的內容上下了很大的功夫，邀請專家學者和領導干部列出書目，涵蓋領域相當廣泛，有法規文件、理論性很強的學術著作，也有操作性很強的技巧類書籍。在選定學習材料之后，要求人人閱讀、競賽學習，領導干部帶頭提交讀書心得、學習筆記，在學習活動取得了階段性成效之后，總結經驗再持續推進。與前兩種歪曲的理解和形式主義的創建活動相比，這種理解和實踐已經非常不易。但是客觀地講，這種理解仍然過于狹隘。實際上學習型組織的學習不僅僅是獲取知識信息的活動，而且是把“學習”當作是知識共享與管理、激發創造渴望與潛能的一種手段和方法。
學習型組織是一種科學的管理方式
實際工作中，學習型組織的創建工作為什么流于形式？是每位領導干部都熱衷于搞形式主義嗎？并不完全是。問題出在大家只是從表面上斷章取義或者淺嘗輒止地理解學習型組織，并用以往簡單化、運動式的老方法來抓信息化時代的組織學習。實際上學習型組織是以學習為切入點和抓手的一種的組織管理方式，它不僅涉及知識的獲取及其形式與方法，還涉及組織內部的任務模式、組織結構、工作機制與流程、文化價值觀念、知識信息資源等一系列要素的優化與重組。
20世紀以來，管理理論從總體上看有兩大潮流。一種是以不斷強化崗位職責為主要特點的角色管理，另一種是以強調組織創新能力為主要特點的智能管理。前者的直接目的是提高組織執行力，它要求在組織中給每一個人進行精確定位，把組織的程序和規范嚴密化，并輔以嚴厲的獎懲措施對角色的行為進行嚴格控制。這種潮流后來逐步壯大，包括泰勒制、5S管理、7S管理、6西格瑪管理、全面質量管理等都屬于這一類。后者的努力方向是提高團隊智商，以此提高企業捕捉機會、應對風險的能力。它的特點是以團隊智能為管理對象，通過給員工智力活動提供多樣化的自由空間，激發他們學習和創新。像頭腦風暴法、T型管理、雙環學習法、學習型組織、知識管理、創新管理等均屬于這類管理，這是信息化、經濟全球化和高新技術迅猛發展和市場經濟不確定性增加的必然要求。
學習型組織理論不只是解決組織學習的理論，而且是旨在提高團隊智商、實現組織升級的管理理論。它通過開展有效的學習研討活動，在成員之間實現知識信息的共享和心靈的對話交流，從而打破組織內部的部門壁壘和崗位“陷阱”，在實際運行層面上使組織結構和任務模式更加靈活且富有創造活力，讓組織更加適應信息化、全球化和科學技術高新化所導致的復雜多變的內外部環境，從而實現組織升級發展。
彼得-圣吉在《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》一書中提及的五項修煉，實際上正是圍繞組織中存在的各種主要管理問題展開的。自我超越的修煉主要針對個人學習工作動力不足，共同愿景的修煉主要針對組織缺乏內在凝聚力和戰斗力，心智模式的修煉主要針對思維定式以及創新活力缺乏，系統思考的修煉則主要針對廣泛存在的部門主義和個人“沉溺”于自身崗位看問題，團隊學習的修煉則主要針對團隊的學習研討方法。中央黨校鐘國興教授提出的鏈式學習法，之所以廣受歡迎，成為“學習型的熱門法則”，也正在于它通過學習要素和環節巧妙安排，實現組織內部要素的合理重組，促進團隊智商的提高和組織的能力升級。
（摘自《學習時報》 楊永加 張東成 鐘超
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