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     中層管理者如何更好地實施變革沖動

     沒有人否認我們正處于一個變革的時代，但對于變革的方式，則有不同意見。隨著研究的深入，人們開始對傳統所推崇的英雄式的領導行為產生懷疑。人們發現，大躍進式的全民運動，可能暫時改變組織的外貌，但并不能改變組織的傳統文化與習慣，更缺乏基業長青的動力與基礎。

     這本有些嚴肅的讀物還是受到了那些相當專注的閱讀群體的熱捧。書中所生動描述的若干案例，都是些大膽鮮明的變革目標——尤其是那些想讓工作環境變得更公平、更人性化的變革——而變革方法卻是溫和適度、逐步加強的。這些溫和激進領導者既希望在體制范圍內取得成功，又有著挑戰和改變體制的信念，必須經常在二者之間進行協調：“結果是想方設法惹起波瀾，但又不要用力過猛而把自己顛下船去。”

     這讓我想起《向上，向上，做副手的學問》一書作者羅塞娜，這個女人在杰克·韋爾奇CEO助理的15年時間里，完全是扮演著一個不折不扣的溫和激進領導的角色。

     羅塞娜一直希望能讓通用電氣的“家伙們”給女性以更多的關注，糾正職場中的性別失衡。但是杰克很強硬，大家都知道他明確“拒絕只為了達到比例而雇傭女性”。不過，杰克選擇杰弗里·伊梅爾特當總裁和主席卻使此事有了更光明的前途，杰弗里決心把更多合格的女性提升到主管的階梯上，而其中，就有羅塞娜溫和的推動。

     羅塞娜承認，“我自己也提醒杰弗里和一些其他主管。當要進行年度審核時，隨著業務隊伍的主管們走進會議室陳述，我會站在會議室門口。如果這個隊伍都是男性，我會在他們走過時問：‘女員工呢？’我會故意轉身看他們身后是否有落后的人，心里很明白當最后一個人到達，我關上門時屋子里不會有任何一個一對X染色體的人（女性基因是一對X染色體）出現。”他們對此確實無話可說。一次我跟當時負責通用電氣醫療系統的杰弗里·伊梅爾特打趣：‘女員工呢？’“他轉過頭來說：‘羅塞娜，我向你保證5個月后這個高級主管隊伍再回來時會有3個女員工。’”

     “5個月后，杰弗里的隊伍出現了2個女主管。他解釋說，一個候選人在招聘最后階段放棄了。”——羅塞娜的故事講完了。

     所有類型的組織都存在著羅塞娜這樣的人。他們的崗位是各種各樣的，為之奮斗的理想也不盡相同。他們參加的是小規模的局部戰斗，而不是進行戲劇化、史詩般的戰爭，這種偶一為之、默默無聞的行動使他們不至于作為叛逆者被文化雷達所察覺。但是這些人卻在緩慢中歡系乜咕蘢懦戮曬勰睿叢熳叛暗幕幔て鶿撬謐櫓哪誆勘涓鎩?br> 作為有能力的中層管理者，不難看到企業組織中諸多問題、漏洞——當然首先要想到這些在你看來必須改變的東西一定不是你一個人才感覺得到。占主導地位的組織文化與你更希望成就的一種“新”文化存在著很大沖突，你可以固執于你的主張，但你必須要面對周圍大家的無動于衷，甚至是集體攻擊式的排斥。組織有它的文化雷達，在搜索著、捕捉著。

     怎么辦？放棄而成為周圍大家中的一員，還是憤而爆發贏得悲劇英雄的美名？我知道并不只有這兩種選擇，你也可能通過正面沖突成為戰斗英雄，盡管那種例子因為鮮少而得到更多的傳揚。

     你需要的到底是一場戰斗的勝利？還是在別人看來“激進”的目標在更長遠的時間段、更廣闊的視野中取得不斷的進展、漸進的實現？像羅塞娜那樣以一個特殊的杠桿去撬動GE的女性聘用比例。

     作為一個有追求的“中管”，你躲不開這個問題，這是你的宿命。你務必學習溫和激進的領導之道，在復雜詭異的組織游戲中，它也許會多帶給你幾條命。

     而相對于企業來講，人是最有價值的資產。只有人和企業價值觀達成一致，人的市場價值才會充分地體現出來。職業人認同新的價值標準，比水滴石穿還漫長，頭上頂的是同一片天，但生活在不同的世界里的他們需要不斷的招安。那些遇到瓶頸的公司，問題或許就是對這些人的提煉不夠，他們在勤奮工作中忽略了不該忽略的東西。

     西方理論在中國往往水土不服，但《溫和激進領導》這本書卻無此弊病。透過它的案例，我們看到，它所揭示的組織生活與個人行為的兩難困境，幾乎是轉型中的中國社會的真實寫照。在各種矛盾與問題畢集的中國企業與社會，拍案而起橫眉冷對，固然是勇氣，但應用書中之解決方案，做一名堅持不懈、堅忍不拔，超越自身的挫折、羞辱和憤怒，為更遠大的理想而奮斗的溫和激進派，無論對于小我，還是對于一個國家和企業，所體現出來的不僅僅是勇氣，更是一種睿智。