一、 執(zhí)行力的衡量標(biāo)準(zhǔn)
——按質(zhì)按量完成自己的工作任務(wù)。
案例： ① 平安保險(xiǎn)董事長馬明哲 ② 伊利集團(tuán)董事長鄭俊懷
問題：從韓國三星的崛起，反思我們國人對執(zhí)行力的態(tài)度
分析：你如何檢查部屬的執(zhí)行力
二、執(zhí)行力的三個(gè)核心
——人員流程、戰(zhàn)略流程、運(yùn)營流程
案例： ① 華潤集團(tuán)總裁寧高寧 ② 上海申沃執(zhí)行副總干頻
問題：從運(yùn)營誤區(qū)，判斷以上三個(gè)流程的優(yōu)先順序
分析：《致加西亞的信》
三、中國企業(yè)家在“人員流程”上的缺失
•不具備挑選人才的能力 •缺乏對人才的信任
•不注重也不開發(fā)他們的價(jià)值（沒有價(jià)值，也不拿掉）
案例： ① 上海波特曼麗嘉酒店副總裁狄高志
問題：從中國歐萊雅的KPI要求，檢討我們國人對問題的解碼能力。
分析：你如何挑選有執(zhí)行力的人？
四、決策的首要問題不在速度，在是否可行和方法
•策略沒有充分論證和估計(jì)實(shí)際執(zhí)行中的問題與變化
•員工等待老板自己發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤
案例： ① 溫州民企的特質(zhì) ② 長虹與華為的ERP經(jīng)驗(yàn)
問題：從民企平均壽命，指出一般企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的通病
分析：執(zhí)行力不佳的8個(gè)原因
五、我們更需要一個(gè)執(zhí)行型的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人
——他要打造一個(gè)執(zhí)行力企業(yè)文化，還要建構(gòu)一個(gè)執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)
案例： ① 英特爾公司總裁 ② 華碩電腦副董事長童子賢
問題：從德國足球隊(duì)的表現(xiàn)和韓國LQ的思想認(rèn)同，
追究很多企業(yè)為什么沒有執(zhí)行力文化
分析：執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)者要做的7件事
行業(yè)課程
