| 副標題 |
問題的分析與決策 |
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| 主辦單位 |
巔峰培訓網會員機構 |
| 學員對象 |
企業高層決策者；企業中層管理者；項目小組管理者 |
| 授課時間 |
2005年8月20日 (循環舉辦) &
搜索類似課程 |
| 授課顧問 |
周坤 |
| 授課地點 |
北京 &
搜索北京 |
| 每班人數 |
|
| 報價 |
800
. 在線預定報名,一周內繳費者 可享團體優惠價\
或返現！ |
課程目的 |
| |
為什么要學習本課程
企業運作過程，實際上是不斷處理問題和做決策的過程，問題的分析與決策在企業管理中無時不在。如何才能對企業問題做科學的分析，從而保證決策正確，無疑是企業所持續關注的問題。通過本課程的學習，學員將掌握系統而科學的問題分析及決策方法，提高分析質量，降低決策失誤。從根本上擺脫“拍腦袋”式的決策方式，并建立“集體決策”的管理體系。
課程目標:
掌握分析問題的方法和工具；
掌握問題決策的程序和邏輯；
樹立“集體決策”的觀念及方法；
系統思考、集體決策、直面風險、重在執行。 |
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課程內容 |
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精彩授教: 周坤先生:
現任深圳市新全息企業管理咨詢有限公司、上海全息管理咨詢有限公司首席顧問。
周坤先生曾擔任數家上市公司集團總經理等高級職務，在三十余年的工作歷程中親歷了中式管理、日式管理、美式管理幾種風格各異的管理模式，并將其結合實踐，融會貫通，在企業戰略規劃、規范化管理、人力資源管理、市場營銷管理等方面具有豐富的實踐經驗和深刻理解，在此基礎上，形成了全息管理系統。
8年前周坤先生開始從事專業的企業管理咨詢顧問及培訓工作，為許多國際跨國公司、大中型企業進行管理咨詢、各類管理系統導入和高層次的企業員工職能培訓，同時還先后擔任過多家大型企業的資深顧問。周坤先生的工作特點是以企業“可持續發展”為目標，長期堅持深入企業，以務實為基礎，切實解決企業實際問題。對許多企業的管理咨詢、培訓工作跟進長達數年之久。
周坤先生受到企業界及政府有關部門廣泛的重視和認同，曾擔任北京大學企業管理與文化研究會顧問，原國家經貿委培訓中心企業管理顧問及高級培訓師，北京商業干部管理學院客座教授，中國商業聯合會專家委員等社會職務，部分課程已被原國家經貿委培訓中心整理成音像教材向全國企業推廣，并在中央教育一臺多次播出。
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課程內容: 一、概述：
傳統決策思維模式
優秀決策思維模式
決策分析模型及工具
中、西方的差異
問題的評估與分析
二、狀況評估
案例模擬
問題的兩個方面
狀況評估法
狀況評估的主動性
1、查明難題的事項
K公司的難題
澄清難題
有效的問題
K公司難題的澄清
問題的分解
問題的澄清
2、把握難題的輕重緩急
緩急程度的標準
嚴重性、緊急性及發展性
問題的級別評估
評估的結果
問題的變化與解決
3、解決問題的計劃與步驟
問下列問題
再問下列問題
問題的核對與行動
潛在問題分析
進一步分解與澄清
4、計劃行動
小 結
狀況評估的用途
為成功決策做計劃
更廣泛的考慮
成功的條件
作出承諾
明智的決策
時間因素
時間的價值
時間的投資
如何平衡時間與質量
狀況分析
三、問題的分析
解決問題過程的誤區
走出誤區的橋梁
問題分析技巧的作用
回到K公司案例
阻礙問題分析的因素
1、描述問題
分辨可能的原因
評估可能的原因
確認可能的原因
陳述問題
K公司案例問題的幾個角度
最佳切入點
細述問題
2、識別可能的原因
運用知識和經驗
找出不同點
找出變化
列出原因
可能的敘述
3、評估可能的原因
確定最可能的原因
4、確認真正的原因
確認推斷
小 結
四、決策分析
決策過程中的誤區
決策誤區可能的成因
走出誤區
決策分析基本概念
決策分析法的使用
1、明確目的
標明決策的層次
決策明示的責任
決策案例模擬
具體困難
K先生設定的基本目標
限定行動范圍和選擇方案
確定目標
決策的目標的效益
決策具體結果的獲取
獲取具體結果的條件
目標的分類
評估愿望要求
分類目標的審核
制定具體可分解目標
2、評估選擇方案
選擇方案的來源
決策明示的目的
決策基本目的檢驗
目標清單是選擇方案的源泉
選擇方案的改進和綜合
K公司的選擇方案
用必須要求篩選選擇方案
選擇方案的篩除
選擇方案篩除的判定
特別情況的處理
比較選擇方案與愿望要求目標
計算分值
總分的意義
3、評估風險
分析選擇方案預測風險
評估威脅
K公司案例
4、作出決策
小結
公式
審計目標
針對整個目標清單
五、潛在問題分析
潛在問題分析
分析和改進計劃
因果關系原則
1、識別潛在問題
行動目的的陳述的意義
K公司的行動目標
制定計劃
K公司的計劃
面對較復雜的情況
如何改進計劃
列出潛在問題
潛在問題可能出現的方面
什么將導致錯誤
評估威脅
哪些問題需要進一步考慮
2、找出可能的原因
有的放矢
考慮可能的原因
3、采取預防措施
什么情況下承擔風險
4、計劃應急措施
預防措施是如何失敗的
找出措施減少可能的影響
何時不用應急措施
制定多少應急措施適宜
為應急措施設定預警信號
小結
費用標準: 800元/人
特別提示: 凡企業網景VIP會員享受折上折的優惠服務 詳情請電話咨詢010-82414855
匯款方式: 戶 名：北京宇新互聯科技發展有限公司
開戶銀行：工商銀行北京市清河支行
開戶賬號：020000 6119 2000 46513
聯系方式: 聯系人: 陰先生、劉先生
電話: 010-82414854 82414855 13911161267 13681168177
傳真: 010-82414854
Email: yinyl@sina.com
精彩授教: 周坤先生:
現任深圳市新全息企業管理咨詢有限公司、上海全息管理咨詢有限公司首席顧問。
周坤先生曾擔任數家上市公司集團總經理等高級職務，在三十余年的工作歷程中親歷了中式管理、日式管理、美式管理幾種風格各異的管理模式，并將其結合實踐，融會貫通，在企業戰略規劃、規范化管理、人力資源管理、市場營銷管理等方面具有豐富的實踐經驗和深刻理解，在此基礎上，形成了全息管理系統。
8年前周坤先生開始從事專業的企業管理咨詢顧問及培訓工作，為許多國際跨國公司、大中型企業進行管理咨詢、各類管理系統導入和高層次的企業員工職能培訓，同時還先后擔任過多家大型企業的資深顧問。周坤先生的工作特點是以企業“可持續發展”為目標，長期堅持深入企業，以務實為基礎，切實解決企業實際問題。對許多企業的管理咨詢、培訓工作跟進長達數年之久。
周坤先生受到企業界及政府有關部門廣泛的重視和認同，曾擔任北京大學企業管理與文化研究會顧問，原國家經貿委培訓中心企業管理顧問及高級培訓師，北京商業干部管理學院客座教授，中國商業聯合會專家委員等社會職務，部分課程已被原國家經貿委培訓中心整理成音像教材向全國企業推廣，并在中央教育一臺多次播出。
課程內容: 一、概述：
傳統決策思維模式
優秀決策思維模式
決策分析模型及工具
中、西方的差異
問題的評估與分析
二、狀況評估
案例模擬
問題的兩個方面
狀況評估法
狀況評估的主動性
1、查明難題的事項
K公司的難題
澄清難題
有效的問題
K公司難題的澄清
問題的分解
問題的澄清
2、把握難題的輕重緩急
緩急程度的標準
嚴重性、緊急性及發展性
問題的級別評估
評估的結果
問題的變化與解決
3、解決問題的計劃與步驟
問下列問題
再問下列問題
問題的核對與行動
潛在問題分析
進一步分解與澄清
4、計劃行動
小 結
狀況評估的用途
為成功決策做計劃
更廣泛的考慮
成功的條件
作出承諾
明智的決策
時間因素
時間的價值
時間的投資
如何平衡時間與質量
狀況分析
三、問題的分析
解決問題過程的誤區
走出誤區的橋梁
問題分析技巧的作用
回到K公司案例
阻礙問題分析的因素
1、描述問題
分辨可能的原因
評估可能的原因
確認可能的原因
陳述問題
K公司案例問題的幾個角度
最佳切入點
細述問題
2、識別可能的原因
運用知識和經驗
找出不同點
找出變化
列出原因
可能的敘述
3、評估可能的原因
確定最可能的原因
4、確認真正的原因
確認推斷
小 結
四、決策分析
決策過程中的誤區
決策誤區可能的成因
走出誤區
決策分析基本概念
決策分析法的使用
1、明確目的
標明決策的層次
決策明示的責任
決策案例模擬
具體困難
K先生設定的基本目標
限定行動范圍和選擇方案
確定目標
決策的目標的效益
決策具體結果的獲取
獲取具體結果的條件
目標的分類
評估愿望要求
分類目標的審核
制定具體可分解目標
2、評估選擇方案
選擇方案的來源
決策明示的目的
決策基本目的檢驗
目標清單是選擇方案的源泉
選擇方案的改進和綜合
K公司的選擇方案
用必須要求篩選選擇方案
選擇方案的篩除
選擇方案篩除的判定
特別情況的處理
比較選擇方案與愿望要求目標
計算分值
總分的意義
3、評估風險
分析選擇方案預測風險
評估威脅
K公司案例
4、作出決策
小結
公式
審計目標
針對整個目標清單
五、潛在問題分析
潛在問題分析
分析和改進計劃
因果關系原則
1、識別潛在問題
行動目的的陳述的意義
K公司的行動目標
制定計劃
K公司的計劃
面對較復雜的情況
如何改進計劃
列出潛在問題
潛在問題可能出現的方面
什么將導致錯誤
評估威脅
哪些問題需要進一步考慮
2、找出可能的原因
有的放矢
考慮可能的原因
3、采取預防措施
什么情況下承擔風險
4、計劃應急措施
預防措施是如何失敗的
找出措施減少可能的影響
何時不用應急措施
制定多少應急措施適宜
為應急措施設定預警信號
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