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华生批评陈春花教授：违背商业常识的行为，创始人一定另有其它动机

發(fā)帖：牛人 | 2020/6/5 18:41:47 | 第 1 樓

华生批评陈春花教授：违背商业常识的行为，创始人一定另有其它动机

     瑞幸咖啡財務(wù)造假一事已被證實，人們在關(guān)注那些涉嫌造假管理層的同時，這件事情背后還有一群人，他們是各種學(xué)術(shù)專家，他們曾經(jīng)為瑞幸這類企業(yè)扯大旗，從各個角度分析，看好瑞幸。

     但最終，事實卻打了這些人的臉。

     陳春花就是國內(nèi)頗具名望的一位管理學(xué)專家，具有豐富的管理理論基礎(chǔ)，也具有一定的管理實踐，并且其在過往的言論中也經(jīng)常強調(diào)商業(yè)本質(zhì)。而且與諸多企業(yè)家都有經(jīng)常的互動，也出版了不少受關(guān)注的企業(yè)管理著作。

     但華生撰文反思，陳春花讓人失望的是其在遇到匯通達、樂視、摩拜、ofo與瑞幸咖啡等標新立異的企業(yè)時，完全沒有展現(xiàn)出應(yīng)有的專業(yè)判斷力，這些她曾經(jīng)極力看好的商業(yè)模式，最后都被證偽。

     歸根結(jié)底，是忽視了基本的常識。

     所以，我們到底如何避免這樣的現(xiàn)象，所謂的商業(yè)大師為什么沒有基本的專業(yè)判斷力？華生對于這一問題進行了思考，以下是全文，聰明投資者經(jīng)授權(quán)分享給大家。

     本文作者：華生，是網(wǎng)絡(luò)評論者，不是東南大學(xué)華生教授。
     【華生教授簡介】
     1984年9月，當(dāng)時在中國社會科學(xué)院攻讀碩士學(xué)位的華生與同伴一起，在國內(nèi)最早提出并系統(tǒng)論證了雙軌制價格改革的思路，并作為浙江莫干山經(jīng)濟改革理論研討會代表之一，向中央財經(jīng)小組秘書長張勁夫同志做了匯報，后被國務(wù)院采納，這項改革是對我國長期實行的計劃經(jīng)濟體制的重要歷史性突破，華生因此一舉成名；后師從著名經(jīng)濟學(xué)家董輔礽，獲武漢大學(xué)經(jīng)濟學(xué)博士學(xué)位。1987年赴英國牛津大學(xué)學(xué)習(xí)；1991年至1995年應(yīng)聘在英國劍橋大學(xué)任教。1998年2月，華生教授在《經(jīng)濟研究》上發(fā)表文章，首次提出A股含權(quán)和股權(quán)分置改革問題。2000年以后，華生兼任燕京華僑大學(xué)校長。2007年4月26日與中國作家協(xié)會主席鐵凝結(jié)婚。華生曾獲孫冶方經(jīng)濟學(xué)獎，中央國家機關(guān)優(yōu)秀論文一等獎，2011年獲中國經(jīng)濟理論創(chuàng)新獎。2018年12月受聘為東南大學(xué)首批人文社會科學(xué)教授。現(xiàn)任東南大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院名譽院長，中國僑商聯(lián)合會常務(wù)副會長，北京市僑聯(lián)副主席。
     這篇文章并非是他的作品，文章與其毫無關(guān)系。


     違背商業(yè)常識的行為創(chuàng)始人一定另有動機

     前幾天，和幾位朋友在聊天時談到瑞幸咖啡的案例，大家都感到不太理解的是，類似瑞幸咖啡這樣一家顯而易見，違反商業(yè)本質(zhì)的企業(yè)，卻一度在中國商業(yè)界備受追捧，尤其是許多很資深的管理專家也都將其視為一個標桿企業(yè)大加贊揚。

     其中，最為著名的當(dāng)屬北京大學(xué)國家發(fā)展研究院BiMBA商學(xué)院院長、華南理工大學(xué)教授陳春花了。在瑞幸咖啡危機爆發(fā)之前，陳春花經(jīng)常在公開演講中，拿瑞幸咖啡作為案例進行分享，其將瑞幸咖啡作為數(shù)字化零售的一個企業(yè)標桿，以此來佐證自己在企業(yè)數(shù)字化領(lǐng)域的一些觀點。

     陳春花還曾為一本名叫《瑞幸閃電戰(zhàn)》的商業(yè)書籍寫過一篇序言，這本書籍的作者也是一位文章寫得很漂亮的自媒體人。在序言中，陳春花寫道，“瑞幸的標本意義就在于，它用數(shù)字邏輯重組了零售的方方面面，包括供應(yīng)鏈、門店設(shè)置、組織管理、運營協(xié)調(diào)等等；從重構(gòu)咖啡供應(yīng)鏈的價值，到重構(gòu)咖啡店的成本價值，再到重構(gòu)咖啡連鎖產(chǎn)業(yè)的價值。”

     當(dāng)陳春花將關(guān)注點放在了瑞幸咖啡的數(shù)字邏輯時，卻忽視了一個最基本的商業(yè)常識，就是企業(yè)一定是要最終能夠?qū)崿F(xiàn)盈利的，即企業(yè)的收入減成本減費用是要大于0的。

     而在瑞幸咖啡的商業(yè)模式中，其收入根本無法覆蓋高昂的店鋪租金、人工成本、原材料成本與營銷費用，但就是這樣完全不成立的商業(yè)模式，瑞幸咖啡還不計成本地瘋狂開店，而店開得越多，虧損越多，資金缺口越大，企業(yè)風(fēng)險就越大，這種違背商業(yè)常識的行為，說明創(chuàng)始人一定另有其它動機。

     在上述模式下，瑞幸咖啡的企業(yè)創(chuàng)始人與早期投資人是不可能通過企業(yè)盈利、分紅來獲得財務(wù)收益的，而唯一的退出方式就是通過資本市場來進行變現(xiàn)，這基本可以判斷瑞幸種種違反商業(yè)常識的業(yè)務(wù)行為，不是基于正常的生意邏輯，而是做大規(guī)模、做高企業(yè)估值的資本邏輯。

     在無法通過經(jīng)營獲得正現(xiàn)金流的情況下，瑞幸就只能一直通過融資維持經(jīng)營，但融資不可能是無止境的，總有一天會中斷，一旦融資中斷，這種高投入與高估值的模式就不可持續(xù)。

     所以創(chuàng)始人只有一種選擇，就是在估值泡沫破滅之前，盡量通過編織一個更大的故事或者通過財務(wù)數(shù)據(jù)造假維持住這個泡沫，并通過股票減持、高薪、股轉(zhuǎn)債、股權(quán)質(zhì)押、虛增支出與關(guān)聯(lián)交易等各種手段進行變現(xiàn)。

     這些手段也基本上在瑞幸的案例中全部被應(yīng)用到。而就在陳春花做序的這本《瑞幸閃電戰(zhàn)》出版不久，瑞幸就被爆出了觸目驚心的財務(wù)造假事件。

     屢次判斷失敗的陳春花

     陳春花是國內(nèi)頗具名望的一位管理學(xué)專家，具有豐富的管理理論基礎(chǔ)，也具有一定的管理實踐，并且其在過往的言論中也經(jīng)常強調(diào)商業(yè)本質(zhì)。按正常邏輯，一個重視商業(yè)本質(zhì)的學(xué)者不應(yīng)該在瑞幸咖啡的案例中如此沒有判斷力。但事實上，不只是瑞幸咖啡，陳春花在面對很多新型商業(yè)模式時，都缺乏專業(yè)的判斷力。

     早前，她經(jīng)常拿匯通達作為一個標桿案例進行分享。匯通達是由五星電器創(chuàng)始人汪建國創(chuàng)立的一個農(nóng)村電商企業(yè)，其對外宣傳的業(yè)務(wù)邏輯是“以全方位平臺服務(wù)為核心能力，快速匯聚整合鄉(xiāng)鎮(zhèn)零售網(wǎng)點，并轉(zhuǎn)化為匯通達鄉(xiāng)鎮(zhèn)會員店，形成服務(wù)于農(nóng)村消費者的網(wǎng)絡(luò)體系”。

     陳春花對匯通達的模式高度贊許，認為匯通達模式極具特色，雖然不直接擁有實體店和店員，但實際上掌控了鄉(xiāng)鎮(zhèn)上的這些店和店員，這一方面可以幫助小老板在前端獲取顧客，同時在后端優(yōu)化供應(yīng)鏈，這樣小店就不需要備很多貨，只做出樣，售賣產(chǎn)品即可。

     事實上，這只是匯通達對外公關(guān)的一套邏輯，現(xiàn)實中的執(zhí)行落地情況與這套邏輯相去甚遠。一方面，匯通達的To C能力很薄弱，根本無法為鄉(xiāng)鎮(zhèn)夫妻店帶來線上顧客流-量，另外，鄉(xiāng)鎮(zhèn)夫妻店的進貨渠道多元，對匯通達供應(yīng)鏈服務(wù)的依存度很低。

     并且隨著阿里、京東、蘇寧與國美等巨頭陸續(xù)都在下沉市場提供類似的供應(yīng)鏈服務(wù)，匯通達的發(fā)展前景變得更加黯淡，是否能長期可持續(xù)都是未知數(shù)。這也是為什么匯通達在很早就傳出上市消息，卻至今遲遲無法實現(xiàn)上市的重要原因。

     在匯通達之后，陳春花曾于2016年8月調(diào)研了當(dāng)時從外表看起來正如日中天的樂視，在這次調(diào)研之后，陳春花便對樂視模式極為推崇，在外界開始大講特講生態(tài)型的戰(zhàn)略思維。并于10月26日，由其擔(dān)任理事長的中國管理模式杰出獎理事會為樂視頒布了最重磅的年度大獎：2016（第九屆）中國管理模式杰出獎。

     而頗為諷刺的是，樂視在獲得該獎不到一個月的時間，樂視創(chuàng)始人賈躍亭便發(fā)布了那封著名的《一半是冰水，一半是火焰》的內(nèi)部信，拉開了樂視潰敗的序幕。

     在樂視危機之后的2017年，以摩拜與ofo為代表的共享經(jīng)濟開始興起，陳春花又開始在多個場合鼓吹共享經(jīng)濟，“2年前沒有人知道ofo或者摩拜，因為在我們的概念當(dāng)中，品牌打造要一百年，而今天只需要2年。”

     但不久之后，摩拜與ofo就被證明商業(yè)模式根本不成立，摩拜品牌被美團并購后遭到放棄，ofo則已經(jīng)完全從人們的視線中消失，其創(chuàng)始人戴威還深陷債務(wù)困境。


     少四處走穴多靜下心深度思考

     陳春花算是國內(nèi)最具影響力，且兼具理論與實踐的管理專家了，但讓人失望的是其在遇到匯通達、樂視、摩拜、ofo與瑞幸咖啡等標新立異的企業(yè)時，完全沒有展現(xiàn)出應(yīng)有的專業(yè)判斷力。

     陳春花的表現(xiàn)，其實是中國當(dāng)前商業(yè)學(xué)術(shù)界的一個縮影，雖然平時筆耕不輟，滿口高深理論，但其實缺乏對商業(yè)本質(zhì)的深刻理解與恒定的商業(yè)價值觀，所以當(dāng)遇到一個新鮮事物時，便會輕易地被帶到企業(yè)包裝的一套公關(guān)邏輯中，而根本無法做出自己中立的正確判斷。

     隨著她看好的匯通達、樂視、摩拜、ofo與瑞幸咖啡都遇到了巨大危機，我想陳春花是時候深刻反思下了，反思為什么在面對明顯違背商業(yè)本質(zhì)的新模式時，卻絲毫沒有展現(xiàn)出一個著名管理專家應(yīng)有的水準，反而成為一個推崇“非連續(xù)性增長和指數(shù)型增長”的冒進主義者，并經(jīng)常發(fā)表類似下述的一些極為不嚴謹?shù)难哉摚?br>
     “企業(yè)沒有大小之說，只有快慢之分。如果你今天還在談?wù)撟约浩髽I(yè)的規(guī)模，那肯定是要被淘汰的”；

     “沿著舊地圖，一定找不到新大陸；不去探險、探索，新大陸就離你很遠”；

     “危險的現(xiàn)象是，很多企業(yè)還在沿用工業(yè)時代的邏輯，就是連續(xù)的、可預(yù)測的線性思維。我們不能停留在預(yù)測連續(xù)性和線性的思維當(dāng)中，而是將數(shù)據(jù)、協(xié)同、智能等要素碰撞在一起，重構(gòu)商業(yè)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)，帶來非連續(xù)、不可預(yù)測的非線性思維”。

     如果陳春花還不能做出深刻反思，一旦哪天再出現(xiàn)下一個新的標新立異企業(yè)時，陳春花很有可能會再包裝出一套理論來對其進行詮釋？如果真那樣，就真的貽笑眾人了。人們的眼睛是雪亮的，當(dāng)一而再，再而三的在面對這些不靠譜的企業(yè)而沒有任何專業(yè)判斷力時，陳春花長期積累建立起的管理專家形象也會就此坍塌。

     不同于一些打著商業(yè)研究為名號的生意人，可以不顧及聲名地在年度演講中鼓吹一些經(jīng)不起推敲的商業(yè)案例，陳春花一直以來都是國內(nèi)管理學(xué)術(shù)界的專業(yè)代表，承擔(dān)著為中國商業(yè)界普及正確商業(yè)觀念的使命，建議其一定要愛惜羽翼，少四處走穴，多靜下心深度思考，真正建立起清晰而恒定的商業(yè)價值觀。

     ……

     鏈接《金融老炮談瑞幸咖啡造假事件》

     網(wǎng)友評論：

     這是一場由管理大師，網(wǎng)紅企業(yè)，投資者和融資企業(yè)一起玩的一場游戲：

     中國很多的企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者渴望抓住機會快速致富，那么分析研究總結(jié)網(wǎng)紅企業(yè)的成功之道就是市場的硬需求。
     對于那些想在管理領(lǐng)域，快速獲得知名度，影響力的人，最好的辦法就是總結(jié)“快速成功”的明星企業(yè)的“成功之道”。他們的特長就是自圓其說，邏輯自恰，引經(jīng)據(jù)典，制造新理論，新概念。
     同時市場對大師的吹捧也會讓大師忘記了自己是誰，真的對自己的馬后炮理論當(dāng)做了真理。
     網(wǎng)紅企業(yè)進一步認可和推銷大師的新概念，提升自己的商業(yè)價值。
     跟風(fēng)的投資者也以為發(fā)現(xiàn)了新的投資價值，尋找能夠套用此模式的企業(yè)。
     模仿者再用大師的新概念和新理論包裝自己的商業(yè)模式，去迎合投資者。
     結(jié)果新名詞，新模式不斷涌現(xiàn)。
     這場游戲的韭菜是誰？
     就是那些渴望學(xué)習(xí)新東西，相信知識可以改變命運的企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者。
     啟示：
     1.不用別人的思考，理論和總結(jié)代替自己的觀察和思考，否則終究被帶到溝里。
     自己的觀察，覺知以及自己不帶偏見的思維才是最好的老師。
     2面對不確定的未來，不確定的環(huán)境，靠譜的方向和模式，沒有任何理論可以套用，沒有任何企業(yè)可以模仿。
     3 那是個人和集體的都能模式地感覺往哪走，但是沒有地圖可以標記，沒有理論可以證明那是最正確的，甚至也無法完全說得清楚的東西。


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第 2 樓 | 發(fā)帖：牛人 | 時間：2020/6/16 19:20:24

郝亚洲：教授们的沉默，陈春花现象的背后！

     迄今为止，我没有看到商学院教授群体中有谁愿意站出来批判陈春花，无论是对于其观点还是其传播方式。这个群体的集体沉默，是商学教育的最大悲哀。

     当思想守门人变成商业秀中的一个道具的时候，很多人都会归咎于商业，抑或是守门人。但很少人会去想一想作为职业的“思想守门人”，其价值体系是否出现了问题？

     “管理大师”本来是一个无公害的名头，它在公众中的意义就像教授对于一位教学工作者的意义，一个公众赋予的职称而已，无毒。这个概念从“guru”这个词来，它代表了专业领域内的权威角色。这半个多世纪以来，被称为guru的西方管理权威大多来自学界和咨询界。学界的教授一般通过发paper，再经由类似于HBR（Harvard Business Review，《哈佛商业评论》的简称）这样扮演学术和公众之间桥梁的权威杂志经过简化处理后，进行广泛传播。管理咨询界的guru则要么是直接在HBR上发文，要么是通过出书来总结自己的经验。

     前者的代表有波特、哈默、野中郁次郎等等，后者的代表人有汤姆彼得斯、吉姆柯林斯、拉姆查兰、罗杰马丁，等等。当然，也有异类，比如德鲁克。

     他是一个不依赖paper的教授，这是他的亮点，也是经常被美国学界引用的槽点。但不管是学界还是咨询界，但凡能成为guru的人，都绝不是只会说片儿汤话、毫无根据烧鸡汤的人。他们各自都有独特的价值体系和逻辑特点。比如汤姆·彼得斯就是建构派的，思想偏欧陆化。他秉承的是法国后结构主义的理论脉络，关心人的状况。吉姆．柯林斯就是典型的实证派，接受过严格的逻辑训练。他秉持的是实证主义的传统。


     我推荐大家读一读周雪光教授的《组织社会学十讲》，他本身就是一个guru级的学者。我清晰记得他引用过《纽约客》里一位作家说的话，“我发现自己以前所拥有的是并非知识的信息、没有原则的主见和没有信念的直觉。”也就是一个人可以有很多灵光一下或者独到的观察，但如果没有一个扎实的理念基础的话，就无法让你的理论生动起来。

     说白了，就是缺少个性。

     Guru的一个特点就是要有自己的理论个性，这样的理论才会有生命力。举一个很简单的例子，无论是彼得斯，还是柯林斯，都是“卓越”概念的追求者。他们用自己方法定义出来的卓越企业，大部分早就进入了衰退期或者干脆倒闭了。但他们并没有因此换轨道，而是在原有的理念基础上持续完善、观察、总结。

     柯林斯关于“卓越”的书就写了四本，每一本都可以看成是对《从优秀到卓越》的纠正版。

     他们为什么这么执着？因为他们相信一个被称之为理念的东西，并可以持续追求。

     Guru本身就是卓越的。

     北大的陈春花被人质疑专业性不够，总是进行错误背书。其实，谁都有走眼的时候。Guru不代表不犯错。他们和国内这些伪大师不一样的地方在于，他们会去反思，用一个错误去反馈自己的理论模型，甚至公开承认模型的缺陷。

     伪大师不会这样，因为他们没有理念基石，他们就像是会思考的芦苇，只在意风的方向。


     陈春花的问题不是专业性不够，而是没有理念。我读了她的一些书和文章，说实话，价值不高。这几年也和很多学界的朋友们交流过，一致的观点是她喜欢把最新最流行的概念拿过来用，然后言之凿凿。今天你们说平台了，她一定会说平台。今天你们说数字化了，她一定会说数字化。


     她的拿来主义痕迹很明显，但作为教授，她几乎从来不做注释和来源标注。她的内容总能让你感觉到似曾相识，但她又极度缺少得出结论之前的逻辑分析和理论推演。


     有很多人不喜欢罗振宇，但罗振宇有一点比陈春花强，他会去证明自己的观点，而不是做没有出处的观点的堆砌。有时候媒体人的操守比教授可强多了。

     我看不出陈春花的基石是什么，她的研究领域到底在哪里。

     她写过一本书，书名是《微利时代：超越竞争的企业经营模式》。很有意思，《微利时代》是西方管理界一本很有名的书，作者是著名的斯莱沃斯基。《超越竞争》则是爱德华德博诺的书名。


     我觉得你哪怕是避嫌，哪怕是不追随前人的脚步，你也不至于把两本书名捏到一起吧？这就是我说的，没有理论个性，没有理念基石的表现。当然了，这种拿来已经成名的作品的名字，来直接冠到新作品上，是国内经管类出版社最爱干的龌龊之事。


     机工出版社在疫情期间给陈春花出了本书《危机自救：企业生存之道》。如果不看署名的话，你很可能会以为这是一个刚入行两年不到的记者写的，无论是文笔还是见识，根本配不上教授二字。一位北大教授不爱惜自己的羽毛也是到了如此程度。


     这个世界上没有知识全才。有人说最后一个百科全书式学者早就过世了，他就是德鲁克。


     陈春花总说一些鸡汤，但她的鸡汤是没有营养的。
     事实上，最早的管理鸡汤是德鲁克做出来，可以说他不用发paper，又能靠一些判断句就成为大guru的特点，被很多中国人效仿。大家觉得这是一条捷径。

     恰恰相反。

     如果你研究过德鲁克就会知道，他的知识体系之博大，远远超出了一些顶级商学院的顶级学者。他在青年和中年两个人生阶段中的著作，都带着强烈的价值主张，无论是《经济人的末日》，还是《公司的概念》，他是大公司主义的忠实信徒，他内心又带有强烈的新康德主义的情怀。

     晚年德鲁克的确说了很多鸡汤，但这些都是他在人生风雨之后的心得。就像稻盛和夫继承了西乡隆胜的“敬天爱人”的理念，你若去看西乡隆盛的《南州翁遗训》，就会发现思想的终极一定是直至人心的那寥寥数语。

     我前一阵翻看《松下幸之助管理全集》，说是鸡汤也不为过。但这是他在做中体会出来的。

     德鲁克是管理学的缔造者，也是管理学的终结者。有一年我陪张瑞敏去参加欧洲德鲁克论坛，我问他德鲁克最精髓的理念是什么？张瑞敏说“管理就是实践”。


     “管理就是实践”这句话是不是鸡汤？

     它就是鸡汤，但这是一种历尽千帆的终极感悟，是张瑞敏把德鲁克的理念和自己做海尔30多年的实践结合起来之后做出的总结。

     简单的背后永远是复杂的。但很多时候，简单的背后也可能是苍白、空洞的。

     熬制鸡汤需要资格，或者说只有guru才可能熬的出来。你采用了德鲁克的布道式教育，并不代表你就是德鲁克。

     对于陈春花的感受，我和很多人一样，随之而来的质疑是“这位北大教授何以至此？”

     不是所有商学院的教授都像陈春花一样，我认识的很多教授都具有极高的学术造诣和沉静心态。我看到的问题是，中国的商学院教授群体里并没有一个人愿意站出来去批评陈春花，哪怕是针对她的观点，针对她的传播方式。说到底，这是商学教育的悲剧。相比之下北京大学国家发展院教授、经济学家汪丁丁批判同行薛兆丰，无论观点如何，起码保留了学人的本色。

     商学院的很多教授会把本色藏于商业模型背后，在他们看来，商学教育要像商业模式设计一样，解决用户的痛点。来读MBA或者EMBA的学生的痛点是啥？职业晋升、持续挣钱、打造高端人脉，一切都是利益驱动。教授们解决了学员们的痛点，自己的模式才算是完成了闭环。当他们去告诉别人要成为“第五级经理人”的时候，自己可能还在“第三级“。

     因为每个人对于痛点设计的框架不同，国内商学院教授不太可能像经济学教授或者社会学教授、哲学系教授们那样，就理念而争鸣。他们反而会彼此联盟，组团来到企业面前。因此，你很少看到商学院教授有什么论敌，更不可能出现经济学中杨小凯和林毅夫的“后发劣势“和”后发优势“的伟大辩论。

     说到底，商学院教育越来越脱离“教育”二字，而接近“培训”了。这是因为我们对“实践”有所误解，我们把商业上的实践理解成了如何做大做强，却不问为何要做大做强以及什么是“大”、什么是“强”。

     这就是理念基石。没有理念基石的商业实践，都是在耍流氓。

     没有了理念，就难以称之为教育。如此，商学院就几乎失去了独立性，变相成为了企业内训部门。

     早在三年之前，《经济学人》以刊发熊彼特的《从卓越到优秀》，几乎以公开信的方式将矛头直接指向了伟大的哈佛商学院。这份公开信对哈佛商学院提出的最大质疑就是，教授带着和自己利益相关的案例去讲课，你还能保持客观吗？其次就是，克里斯藤森之后，哈佛商学院就没出过一位学术明星。然后就是你每年接受大量捐助，学费还年年上涨。


     “如果HBS给人的印象更多是金钱和人脉，而不是思想，那么那些聪明人到最后也许会另寻去处。”



     《经济学人》最后给出了一个建议，哈佛商学院干脆脱离哈佛大学，按照商业机构的方式直接操作上市吧。

     《经济学人》针对哈佛商学院的批评，也是对中国的商学院的批评。起码这三个现象早就发生在了头部几大商学院了。

     我们的学术明星在哪里？我们教学的客观性在哪里？我们除了昂贵的学费和高端人脉，还有什么值得企业家学员们称道的地方吗？

     这样的环境里，陈春花的出现也就不足为奇了。在一个利益驱动的教授群体中，在一个把痛点解决视为商学教育目标的价值体系中，在一个可以敏锐捕捉公众情绪并完美整合高等教育资源的所谓企业家社群时代，只会产生越来越多的陈春花。

     很多时候，问题不在陈春花、也不在北大，甚至可能都不是中国商学教育的孤岛问题。

     我相信的一点是，教授们可以保持群体沉默，但企业家是一定会用脚来投票的。


     作者/郝亚洲,原《北大商业评论》主笔，《中欧商业评论》执行主编.


     编者梁Sir按：
     作为资深管理培训从业者，郝亚洲老师说“教授们沉默”其实是不符合实际的，我所在的教授群、企业管理培训群、总裁班群，都有不少教授、或企业家在讨论。也许是疫情关系吧，北京的企业培训没有开课、大学没有正式复学，可能容易觉得“教授们沉默”了。实际上没有。）
     另外，
     很多人讨论陈春花现象，其实都在现象层面上PK，更深层次的问题是：作为一个管理学教授，面对一些全新的商业模式和经营策略，是否能够准确地判断其未来的成败？就像，一个经济学教授，能否预测股票涨跌？如果抛开陈春花这个人，其所代表的管理学知识，是否能够预测商业行为的成败？
     这才是问题的本质。
     管理学的对象是人，是一个组织中的人与制度。
     比管理更重要的是目标的决策。一支管理有素、纪律严明、作风彪悍的军队，如果被设定了错误的攻击目标，那么他们只会让错误更快的出现。
     如果仅放到商业领域，管理要解决的问题是如何组织好企业中的人，实现组织的目标，因此管理的本质是协作的问题。
     在纷繁复杂的商业领域，管理学教授其实就是摸象的盲人，但“陈春花们”觉得自己摸得宽，总是咋呼的布道，描述大象的样子。

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