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| [转贴]刚性管理显平淡 |
談到西門子，多數(shù)人都會(huì)對(duì)這個(gè)百年老店帶有一種崇敬之情。然而，在西門子面向運(yùn)營(yíng)商的電信設(shè)備銷售經(jīng)理張程眼里，西門子對(duì)銷售人員的管理可以用“平淡”二個(gè)字來(lái)形容。
“跨國(guó)外企的管理已經(jīng)是一個(gè)良匝返牧鞒坦芾恚霸鸞綞ǚ淺Ｇ邐蕓匱廈埽繞涫嵌隕璞傅南廴嗽薄！痹誚郵鼙究?xì)J咦ǚ檬保懦倘縭瞧朗鑫髏拋傭韻廴嗽鋇墓芾懟?/FONT>
團(tuán)隊(duì)式銷售
西門子為中國(guó)電信、中國(guó)網(wǎng)通、中國(guó)聯(lián)通及中國(guó)移動(dòng)四大電信運(yùn)營(yíng)商提供電信設(shè)備，組織架構(gòu)上分為東、南、西、北四個(gè)區(qū)，每個(gè)區(qū)分設(shè)針對(duì)四大運(yùn)營(yíng)商的銷售組，負(fù)責(zé)完成對(duì)運(yùn)營(yíng)商的設(shè)備銷售。
與快速消費(fèi)品不同，電信設(shè)備的銷售每年只發(fā)生1-2次。銷售人員的職責(zé)主要包括收集運(yùn)營(yíng)商信息、客戶公關(guān)、銷售產(chǎn)品、項(xiàng)目跟蹤等。
運(yùn)營(yíng)商的擴(kuò)容計(jì)劃確定后，銷售人員必須及時(shí)了解運(yùn)營(yíng)商的項(xiàng)目規(guī)模、項(xiàng)目預(yù)算等，收集這些相關(guān)信息進(jìn)行分析，為運(yùn)營(yíng)商提供采購(gòu)建議。
在運(yùn)營(yíng)商招標(biāo)時(shí)，銷售人員必須運(yùn)用收集到的信息形成的項(xiàng)目報(bào)告，盡可能影響運(yùn)營(yíng)商的采購(gòu)傾向，推銷西門子公司的產(chǎn)品。
在運(yùn)營(yíng)商同意采購(gòu)公司的產(chǎn)品后，銷售人員要敦促合同的簽訂，直到公司發(fā)貨后，西門子公司的技術(shù)人員介入安裝設(shè)備時(shí)，銷售人員還要負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)商務(wù)或技術(shù)突發(fā)事故，跟蹤整個(gè)項(xiàng)目的完成。貨款完全回籠后，銷售人員還要繼續(xù)收集市場(chǎng)及運(yùn)營(yíng)商的信息，為下一次的設(shè)備采購(gòu)提供建議。
“我們的銷售方式最大的特點(diǎn)是集公關(guān)、銷售和客戶跟蹤于一體，每一個(gè)階段都有切入，而且都非常關(guān)鍵。此外，我們都是團(tuán)隊(duì)銷售，與普通的銷售人員差別非常大。”張程說(shuō)。
這種銷售方式也決定了銷售人員群體的特殊性。不僅要熟悉國(guó)內(nèi)外電信市場(chǎng)的行情及發(fā)展前景，還要有嫻熟的公關(guān)手腕和相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)分析能力，技術(shù)知識(shí)的儲(chǔ)備也是不可或缺。在張程的團(tuán)隊(duì)里，大部分銷售人員都是理工科出身，與電信技術(shù)專業(yè)多少都能掛上邊，甚至有不少碩士研究生從技術(shù)開發(fā)轉(zhuǎn)行做銷售。
“如果你不懂技術(shù)，不了解產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)商，你根本沒有辦法說(shuō)服運(yùn)營(yíng)商。”張程說(shuō)。正因?yàn)榇耍N售人員的來(lái)源主要有兩個(gè)方面，一是招收的大學(xué)畢業(yè)生經(jīng)過一段時(shí)間的輪訓(xùn)后上崗，一是內(nèi)部招聘。從外部招聘的銷售人員非常少。
嚴(yán)密管控銷售流程
張程把西門子管理最為突出的描述為“控制嚴(yán)格”，在區(qū)域銷售部里，設(shè)有商務(wù)經(jīng)理，負(fù)責(zé)合同與銷售流程管理。“商務(wù)權(quán)力很大，西門子公司對(duì)銷售人員權(quán)力下放非常不夠。銷售人員與客戶談判的自由裁量權(quán)非常有限。”張程說(shuō)，“在同業(yè)公司中，西門子的控制是嚴(yán)格出了名的。”
嚴(yán)密的管控,首先體現(xiàn)在價(jià)格控制上。電信設(shè)備的銷售數(shù)量雖然不多，但數(shù)額卻不小，動(dòng)輒以百萬(wàn)計(jì)。為了防止銷售人員與運(yùn)營(yíng)商的采購(gòu)人員“合謀”，西門子對(duì)每項(xiàng)產(chǎn)品都有一個(gè)非常詳細(xì)的銷售目錄價(jià)，銷售人員根據(jù)這份目錄價(jià)向運(yùn)營(yíng)商報(bào)價(jià)。
一般情況下，運(yùn)營(yíng)商都會(huì)要求折扣價(jià)，如果提出了這個(gè)要求，銷售人員必須反饋給總部，由雙方的總部進(jìn)行協(xié)商。原則是設(shè)備提供商的總部與運(yùn)營(yíng)商總部、分部對(duì)分部協(xié)商，確定銷售價(jià)格和裁量權(quán)都在各自的上一級(jí)管理層。在目錄價(jià)的框架下，銷售人員沒有降低銷售價(jià)的任何權(quán)力。如果能說(shuō)服運(yùn)營(yíng)商高于目錄價(jià)采購(gòu)，那是銷售人員的成功。
“問題是運(yùn)營(yíng)商都握有設(shè)備提供商的目錄價(jià)，你想超越雷池一步，太難了。”張程如是說(shuō)。
在公關(guān)與談判的過程中，西門子也是剛性有余，靈活不足。“銷售人員的決定權(quán)力非常小，我們的作用主要體現(xiàn)在客戶公關(guān)與市場(chǎng)信息,尤其是運(yùn)營(yíng)商擴(kuò)容與項(xiàng)目預(yù)算等信息的收集與分析上。真正反映到銷售方面的工作，其實(shí)并不多。”張程認(rèn)為，其實(shí)這也給上海貝爾和華為等設(shè)備提供商一個(gè)搶食西門子市場(chǎng)份額的機(jī)會(huì)。
剛性的薪酬制度
一般來(lái)說(shuō)，對(duì)銷售人員執(zhí)行的都是提成為基礎(chǔ)的薪酬制度。但在西門子，并沒有施行這個(gè)行內(nèi)的慣例。“我們拿的都是固定薪酬，實(shí)際上業(yè)內(nèi)多數(shù)企業(yè)都是采取提成制。”張程說(shuō)。
每年年初，西門子總部根據(jù)與運(yùn)營(yíng)商的溝通意向、銷售人員提供的市場(chǎng)和對(duì)運(yùn)營(yíng)商項(xiàng)目的分析制定銷售任務(wù)，然后分解到各個(gè)區(qū)域，最后分解到每個(gè)銷售人員身上需要完成的年任務(wù)額。
在部門及個(gè)人的任務(wù)額都完成的情況下，銷售員才可以得到相當(dāng)于3個(gè)月的上年度個(gè)人平均工資的獎(jiǎng)金。也就是說(shuō)，即使個(gè)人的任務(wù)額完成了，部門的任務(wù)沒有完成，也拿不到獎(jiǎng)金。
此外，獎(jiǎng)金與KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核）結(jié)果掛鉤，KPI與銷售人員的合同額、回款率、項(xiàng)目預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性相關(guān)，年終考核一次，每季度會(huì)做一次評(píng)估，指出改進(jìn)建議,但不計(jì)入考核結(jié)果。
盡管合同額是主要的考核指標(biāo)，但軟性指標(biāo)也非常重要。這里的軟性指標(biāo)還包括客戶的反饋。“假如西門子的高管人員到中國(guó)移動(dòng)，想拜訪中國(guó)移動(dòng)的區(qū)域高管，銷售人員總是安排不過來(lái)，就會(huì)認(rèn)為銷售人員在公關(guān)方面做得非常不夠。這些都會(huì)影響績(jī)效考核結(jié)果。”張程說(shuō)。
與同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬相比，西門子公司的薪酬機(jī)制略顯剛性。但在張程看來(lái)，這也是利弊并存。“電信設(shè)備的銷售受行業(yè)發(fā)展影響非常大，實(shí)行提成制的銷售人員收入波動(dòng)起伏會(huì)很大。如這二年電信業(yè)一直在等3G，各項(xiàng)投資相對(duì)減緩。這時(shí)他們的收入就受到非常大的影響，而這也帶來(lái)了銷售人員的流動(dòng)。” 張程解釋說(shuō)，“而收入穩(wěn)定的西門子在這方面根本就沒有受到什么影響。”
剛性的薪酬機(jī)制與西門子的文化也息息相關(guān)。西門子承諾不輕易裁員，提供高福利，工作壓力也不大，沒有末位淘汰。
“所以西門子不希望由于收入上的大起大落影響員工的流動(dòng)性，而是希望提供穩(wěn)定而可觀的收入，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共贏。”張程說(shuō)，“所以西門子既沒有特別的激勵(lì)和福利計(jì)劃，也沒有對(duì)這類特別的職業(yè)群體采取特別的管理措施，唯一的就是穩(wěn)定的職業(yè)與收入。這種管理只能用平淡二個(gè)字來(lái)形容。”
工作與生活的困境
職業(yè)特性決定了銷售人員每年都要奔走在公司與運(yùn)營(yíng)商之間，用張程的話說(shuō)，每年有一半的工作時(shí)間是在出差。這給銷售人員的工作與生活都帶來(lái)了很多不便。
由于長(zhǎng)時(shí)間出差，同時(shí)實(shí)行的也是彈性工作制，銷售人員很少在公司辦公，有時(shí)直接上司一個(gè)月能見上一面就不錯(cuò)了。部門會(huì)議更是由于銷售人員的東奔西走而很難聚到一起，部門或公司活動(dòng)也鮮有機(jī)會(huì)參加。這種情況下讓銷售人員身在運(yùn)營(yíng)商沒有歸屬感，回到公司本部也有陌生的感覺。
“我們只能通過公司定期發(fā)送的《公司動(dòng)態(tài)》、工作郵件等方式了解公司內(nèi)部的情況，這也是公司針對(duì)我們這個(gè)群體管理的一個(gè)舉措吧。”張程說(shuō)，“這多少讓我們對(duì)公司有了一種歸屬感。”
相對(duì)于生活，工作上的漂浮不定根本就算不了什么。“我們大部分時(shí)間都在出差，接觸這個(gè)圈子之外的人機(jī)會(huì)很少，就生活在這個(gè)行業(yè)圈子里面。多數(shù)員工認(rèn)識(shí)異性的機(jī)會(huì)都不太多，成家經(jīng)常是我們的苦惱。”張程說(shuō)，問題是，即使是成家的銷售人員，生活質(zhì)量也不高，理由很簡(jiǎn)單，“我已經(jīng)近2個(gè)月沒有和我太太一起吃過飯了。不是出差就是在公司開會(huì)或培訓(xùn)到很晚。”
西門子顯然也意識(shí)到了這個(gè)問題，通過定期的對(duì)話與員工調(diào)查試圖解決銷售人員的困境。但在張程看來(lái)，目前西門子并沒有拿出頗為有效的解決辦法。唯一能做的就是鼓勵(lì)內(nèi)部流動(dòng)，讓“我們這些銷售人員適當(dāng)輪崗，調(diào)回公司辦公室上班。”而西門子的內(nèi)部輪調(diào)也比較寬松，只要銷售人員與缺員的部門經(jīng)理談妥，就可換崗。但另一個(gè)問題是“這可能性實(shí)在太低了。”看來(lái)，如何解決銷售人員的困境，西門子這個(gè)百年老店還沒有找到合適的辦法。 |
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