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[转贴]员工认可柔性激励

發(fā)帖：李老師 | 2005/11/19 15:40:04 | 第 1 樓

[转贴]员工认可柔性激励

     南方李錦記85%-90%的員工敬業(yè)度超過了中國最佳雇主70%的平均值，控制在3%以內(nèi)的離職率更足以招來保健品同行的嫉妒。不久前，南方李錦記入選翰威特“2005亞洲最佳雇主”、“2005中國最佳雇主”，是唯一入選的民族企業(yè)。
     南方李錦記的高員工敬業(yè)度是與公司竭力推行的認(rèn)可員工計劃分不開的。與多數(shù)管理人員吝于贊揚員工做法相反的是，南方李錦記認(rèn)為，認(rèn)可是激勵員工的更好的方式。
     高層踐行“思利及人”價值觀
     南方李錦記掌舵人李惠森對手下的高管人員常說的一句話是：“需要用得著我去表揚你們下屬時，盡管找我。”在他看來，及時的認(rèn)可不僅會使員工覺得公司對自己的工作是尊重的，是對員工最好的鞭策與激勵，而且同時也給員工一個明確的信號：公司支持這種行為。
     李惠森在公司內(nèi)部力圖推行“思利及人”的核心理念。他對“思利及人”的解釋是：“不但是指我們要從對方的角度來思考和看待事情，更指我們要充分考慮對方的感受。”
     在這種核心理念下，南方李錦把習(xí)慣從上到下按照“老板、管理層、員工、客戶”來排序的“三角形金字塔”結(jié)構(gòu)徹底倒轉(zhuǎn)過來，將客戶置于頂部第一的位置，其次是員工，接下來是管理層，最低層才是老板。2003年，公司為改善辦公環(huán)境決定將普通顯示器換成液晶顯示器時，第一批全部發(fā)放給第一線的員工，第二批發(fā)給各地分公司，最后才分發(fā)給總部的員工和管理層。
     李惠森身體力行的公司文化理念，直接影響著管理團隊。在一天晚上發(fā)現(xiàn)營運部的一批員工加班時站在走廊吃自帶的夜宵的情形后，針對公司規(guī)定不允許在辦公室吃東西的規(guī)定，主管高層立即讓人力資源部特意租了一間房，配上微波爐等，作為員工吃飯的地方。
     但是，僅僅*文化的引導(dǎo)、高管理關(guān)注和認(rèn)可員工是不夠的，南方李錦記已經(jīng)開始將員工認(rèn)可落實到直線經(jīng)理，并嘗試把管理人員在過去一個季度給予員工認(rèn)可的記錄納入對該位管理人員的績效考核中。
     設(shè)定認(rèn)可判斷標(biāo)準(zhǔn)
     在擁有認(rèn)可員工的大氛圍基礎(chǔ)上，要給予員工認(rèn)可，首先需要確定的是什么樣的員工應(yīng)該及時給予肯定。在南方李錦記，績效考核的結(jié)果是表揚員工的主要依據(jù)，按季度進(jìn)行，考核結(jié)果分為A、B+、B、B-和C四個等級，四個等級各占20%、10%、50%、10%和10%。
     對于A類員工，從中按部門人數(shù)比例評選年度優(yōu)秀員工，獲此獎項的員工即有機會參加公司精心組織的省外游；如果獲得B+以上的員工，則是獎勵與認(rèn)可的主要對象；B-是訓(xùn)誡、責(zé)其改善；而年度考核中獲C的員工原則上屬于淘汰對象，是否淘汰則根據(jù)部門工作崗位空缺需要確定。
     除了在季度績效考核中取得了明顯改善（如從上季度的B-到本季度的B）的員工給予認(rèn)可外，南方李錦記還要求管理人員善于觀察，對于出色地完成某一個項目或活動組織工作的員工給予及時肯定。而且越是基層員工，越要更多地給予積極的認(rèn)可。南方李錦記對每一項由公司或各部門組織的活動、實施的項目等組織員工滿意度調(diào)查，根據(jù)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行總結(jié)。只要員工做得對，不管事情有多小，就一定要肯定。
     2005年初李錦記集團100周年慶典時，負(fù)責(zé)接待工作的南方李錦記的100多人承擔(dān)了包括交通、禮儀等在內(nèi)的正常工作范圍之外的繁重工作量，時間持續(xù)三個星期。活動結(jié)束后進(jìn)行總結(jié)時，公司副總經(jīng)理突然出席，高度贊揚了每一個參與接待工作的同事，并贈送了副總親自簽字的紀(jì)念杯，上書：因你全情投入，鍛造“為客瘋狂”團隊。
     與重視贊揚姿態(tài)相對應(yīng)的是，南方李錦記允許員工犯錯，只要犯錯后能吸取教訓(xùn)，公司是能忍受的。“這就如同一場足球賽，有時會成功，但也會失敗。管理人員以平和心看待成功與失敗。”副總經(jīng)理鐘維康在接受本刊記者采訪時強調(diào)說。
     在這一原則基礎(chǔ)上，南方李錦記按照3R的模式充分授權(quán)。第一個R是Respect，尊重員工的工作風(fēng)格、工作成就、家庭與生活；第二個R是Resources，為授權(quán)者提供資源；第三個R是Retry，對員工連續(xù)授權(quán)，養(yǎng)成管理習(xí)慣。
     “管理人員并不是授權(quán)后就不管，而是在整個過程中以一種服務(wù)員工的心態(tài)給員工提供支持。” 鐘維康表示。
     此外，南方李錦記倡導(dǎo)管理者以教練的心態(tài)看問題，即管理者是教練式領(lǐng)導(dǎo)，通過培訓(xùn)、激勵、反饋等手段充分發(fā)揮員工的潛能，讓員工成功與成長，而不是做家長式領(lǐng)導(dǎo)，也不是做運動員（替代下屬做下屬的事情）。
     但是，由于認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)不太好界定，鐘維康承認(rèn)，至今南方李錦記仍然缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。
     多樣化認(rèn)可措施
     南方李錦記管理人員表揚員工時，采用的方式較多，可以是過去和員工握一下手、或是說聲“謝謝”、或是發(fā)封郵件、或是寫張便條給員工表示感謝。
     用得最多的是手機短信的方式表示祝賀。由人力資源部組織，在內(nèi)部局域網(wǎng)系統(tǒng)上設(shè)置了一項功能：群發(fā)短信。管理人員可以在電腦上輸入，短信群發(fā)將祝賀在第一時間發(fā)送到有關(guān)員工的手機上。績效結(jié)果從上季度的B上升到本季度獲A的部門，就會收到總經(jīng)理李惠森發(fā)來的表示祝賀的手機短信。
     對完成某一項目的員工，除在正式會議上公開表揚外，高級管理人員會親自邀請員工一起到外面吃飯，并打個電話給員工的親人表示感謝，或是送個小禮品；成功完成較大項目的，按規(guī)定從專項經(jīng)費中提取一定比例的資金，獎勵項目組成員出外旅游。
     除物質(zhì)獎勵外，“私下認(rèn)可”作為一種肯定員工的激勵方式在南方李錦記得到了廣泛應(yīng)用。南方李錦記的指導(dǎo)原則是：是值得表揚的，并不一定是公開場合的表揚，但一定要給員工一種很好的感覺：自己的工作得到了上司的肯定。
     為感謝那些在公司服務(wù)滿5年、10年時間的員工，南方李錦記頒發(fā)刻有名字的紀(jì)念獎杯。公司后勤有一個專責(zé)煮飯的員工，一直默默無聞地服務(wù)了5年，在入職5周年的員工答謝會上，在外地出差的主管副總經(jīng)理特地趕回來，親自給她頒發(fā)服務(wù)5周年的紀(jì)念杯。該位員工對此感到非常突然，認(rèn)為自己做的工作其實非常普通。但“我們以這種方式告訴她：不存在普通的工作，是你們的努力，一起推動了公司的快速發(fā)展。”鐘維康這樣解釋。

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