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企业应如何做培训评估？

發帖：孔子不是韓國的 | 2012/4/23 15:05:34 | 第 1 樓

企业应如何做培训评估？

     很多企業培訓后，80%都會覺得是上當了！根本沒有達到摩托羅拉所說的那樣：每投入培訓1美元，就會回收30美元。培訓費給了，可績效還是原地踏步。無論對培訓的組織部門還是業務部門，投資培訓的決策都應該明確回答一個問題:培訓是否起到作用？


     企業培訓的作用一般有三個：


     宏觀作用，要對企業發展有用。這樣才能避免產生盲目投資的行為，不利于培訓負責人組織下一個培訓項目的立項和審批，更不利于企業的發展。


     直觀作用，培訓要對管理服務有用。作為培訓負責部門應全面掌控培訓的質量，以培訓高質量為中心，展開管理服務工作，對不合格的培訓，應該及時找到失誤的地方進行糾正。同時總結工作中成功的亮點，本著不斷改進培訓質量的原則，把培訓工作越辦越好。


     微觀作用，培訓要對受訓人員有用。培訓要對受訓人員的知識、技能、態度的接受與更新能力有所幫助，更要為受訓人綜合素質與潛在發展能力的做出評價和鑒定。


     培訓效果評估四層次


     培訓是否起作用，要用評估來反映。這就要求參與評估的學員應以對自己、對同事、對師次、對企業負責任的態度，正確認識評估的重要性，客觀地、實事求是地進行評估。培訓效果的評估，主要包括以下四個層次：


     反饋層。主要通過學員的情緒、注意力、贊成或不滿等對培訓效果作出評價。收集學員對培訓內容、培訓講師、教學方法、材料、設施、培訓管理等的反應情況，進行綜合評價。通常采用的方法有 4分法（極好、好、一般、差）、 5分法（極好、很好、好、一般、差），或者7分法（1到7分）、10分法（1到10分）。一般而言，5分法比較容易操作，但區分度不如7分法。這種評估易于進行，易于操作，缺點在于顯而易見，容易因為個人喜好對課程打分過高或過低。


     教學層。通過檢查培訓學員學到了什么知識，掌握知識的程度，培訓內容方法是否合適、有效，培訓是否達到了目標要求等。主要的評估方法有：考試、演示、講演、討論、角色扮演等多種方式。這個層面的評估的優點有：對培訓學員有壓力，使他們更認真地學習；對培訓講師也有一種壓力，使他們更負責、更精心地準備課程和講課；學習是行為改善的第一步。


     行為層。主要是衡量培訓是否給受訓者的行為帶來了新的改變。比如安全教育培訓的目的是使受訓者樹立安全意識，改變不安全行為，提高安全技能，因此，評價培訓的效果應看受訓者在接受培訓后其工作行為發生了哪些良性的、可觀察到的變化，這種變化越大，說明培訓效果越好。通過采用訓后動態觀察、主管鑒定、客戶建議、同事評價等方式。這個層面的評估可以直接反映課程的效果，可以使高層領導和直接主管看到培訓的效果，使他們更支持培訓。


     結果層。訓后行為的改變帶來工作績效的變化，特別是把企業或學員的上司所關注、且可量度的指標，如質量、數量、安全、銷售額、成本、利潤、投資回報率等，與培訓前進行對照，發生正向的變化。


     在了解了上述內容后，企業就可以入手做培訓評估了。


     首先，針對每次的培訓項目，要確定評估層次，然后根據每層次的培訓目標可以制定相應的評估指標和標準，這將決定培訓評估開展的有益性和有效性。


     單層不如多層。只憑借反饋、教學層的培訓評估很難判斷培訓項目對員工行為的改變、對企業績效的貢獻。對于企業投入較大的管理培訓課程進行評估應盡可能達到能夠決定培訓轉換程度（即培訓導致行為方式、技能或態度的轉變或者影響企業效率有關）的目標，所以必須進行行為層評估甚至結果層評估，針對不同層次的評估設定不同評估的培訓目標。


     有目標就要有分值。反饋層評估的培訓目標可以設定為學員滿意度的分值，如：用1－5分等級評價學員的總體滿意度，至少應達到4分。教學層和行為層評估的培訓目標應該包含行動、條件、標準等三項指標。即告訴受訓者他們在培訓結束后做什么；在實際工作中運用培訓中所學時，受訓者可能會遇到哪些限制；受訓者在培訓后可被接受的數量和質量表現。


     測試比較，比較穩妥。企業管理培訓評估方案的制作與設計，一般采取培訓的測試比較法，這是衡量員工知識掌握程度的有效方法，也是具有對比性的測試比較評價法。通常分為縱向測試、橫向測試。


     ——縱向測試。指在培訓前對受訓者的管理知識、技能、行為表現進行測試。培訓結束后，對受訓者分別進行內容相同或相近的測試，比較兩次測試結果，通過改變程度衡量培訓的效果，這樣可以體現出被測者受訓前后的差別。為了考察培訓效果的持續性，進一步了解培訓的長期效果，也可在培訓前后一段時間內，每隔一段時間進行一次測試，觀察比較受訓學員的改變來判斷培訓效果。


     ——橫向測試。企業選擇與受訓者的背景差不多的人員作為對照組，培訓結束后分別對受訓者和沒有接受培訓的對照組人員進行管理知識、技能、行為表現的測試，比較兩者間的差距，從而確定培訓的效果。


     霍桑效應的誤差。有研究顯示，分組測試的方案有時也不能測出真實的培訓效果，因為會出現“霍桑效應”——受訓者可能因為有機會參加培訓而積極性高漲，工作績效得到提升，但這與培訓本身的關系并不大。培訓效果的評估是很復雜的管理活動，因此，培訓評估并沒有一個放之四海而皆準的固定模式，企業需要視不同情況，選擇合適的方法，才能得到真實、客觀的評估結果。


     效果評估的數據表現

     　　
     培訓部門與其他部門在數據收集上的良好配合，才能更好地把握培訓方向。


     項目效果數據：硬四軟六。按照能否用數字衡量可以分為硬數據和軟數據。硬數據是對改進情況的主要衡量標準，以比例的形式出現，是一些易于收集的無可爭辯的事實，這是最需要收集的理想數據。硬數據可以分為四大類：產出、質量、成本和時間，幾乎在所有組織機構中，這四類都是具有代表性的業績衡量標準。有時候很難找到硬數據，這時軟數據在評估培訓項目效果時就很有意義。常用的軟數據類型可以歸納為六個部分：工作習慣、氛圍、新技能、發展、滿意度和主動性。收集的數據最好是在一個時段內的，以便進行實際分析比較。
     　　

     企業效果數據：投資回報率。一個簡單的數量概算或總結性評估，通常是依據變化的程度來看的。若一個培訓計劃產生了小的最終變化，那它則是小的成功；若產生了大的最終變化，那它則是大的成功。在私營企業，更加復雜的分析強調底線，也就是培訓所帶來的節約和利潤與培訓所花的時間和金錢代價的對比關系。而現在一般強調要重新審視員工缺乏培訓的代價，這樣就體現出不培訓的代價遠比傳統所認為的要大。因此，培訓的投資回報計算結果比原來大很多，培訓也就因此而更受重視了。對生產線生產或其他規模操作的企業來說，投資回報率相對比較容易使用；而在服務行業和其他非標準化的操作中，投資回報率就不怎么適用了。



     系統評估、反饋的五方介入


     目前，管理培訓的評估很難做到四層次的評估，特別針對企業外部師資很難去實施行為層、結果層的評估，更多地僅限于培訓的反饋層評估。其實，系統的培訓評估應由五方全部介入，培訓評估的效果才會更好。


     領導方—企業高層。不直接介入培訓評估，但通過一些途徑來對培訓評估產生重大影響，如：批準培訓評估可用的資源；要求相關人員參與培訓評估；明確表示對培訓評估感興趣，調動企業員工參與培訓評估的積極性。


     參與方—培訓經理。設計培訓評估方案，與培訓師共同實施不同層次的培訓評估。是企業高層、受訓者、培訓師之間的紐帶。


     執行方—培訓師。與培訓經理共同設計培訓評估方案，根據培訓評估方案實施培訓評估。幫助受訓者的直接上級召開培訓前的動員會和培訓總結會。
     關聯方—受訓者的直接上級。受訓者的直接上級在培訓評估過程中負責為員工選擇最恰當的培訓課程；召集學員開培訓動員會；培訓結束后，組織學員召開培訓總結會，明確學員學習致用的行動計劃，并確定可以提供的幫助。


     受訓方—接受培訓的學員。正確認識培訓評估的作用，在培訓評估中應當把真實的想法寫出來，認真地接受評估調查。


     如果一個企業的高層、培訓部門、受訓者的直接上級、培訓師和受訓者之間有良好的溝通氛圍，培訓評估會因各方的努力而更加有效，同時培訓部門及人力資源部的工作也很有效，對整個企業都有益。


     培訓評估的五方反饋


     良好的培訓評估反饋系統，可以進一步改進培訓質量、提高培訓效果、降低培訓成本。
     領導方，堅定信心。拿出翔實的、令人信服的調查數據，讓企業高層了解培訓的成本及帶來的收益，打消高層領導投資培訓的疑慮心理，獲得更大的資源支持，把有限的培訓費用用到最能為企業創造經濟效益的課題上來。


     參與方，完善管理。向培訓項目的各個支持部門反饋結果，沉淀成果、揭露不足，總結經驗，使其在今后的臺前幕后工作中進一步的完善。
     執行方，精益求精。促使培訓師根據培訓評估結果，不斷升級版本課程，提升培訓質量，改善教學效果。


     關聯方，創造環境。受訓者的直接上級了解受訓者通過培訓在知識、技能方面的變化，為受訓者創造學以致用的環境;


     受訓方，反視自我。培訓部把評估結果反饋給受訓者，根據結果查找不足，校正行為。





     作者：高巖老師
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