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360人才测评系统：如何在招聘中运用人才测评

發(fā)帖：rose55 | 2011/5/20 14:23:48 | 第 1 樓

360人才测评系统：如何在招聘中运用人才测评

     案例：
     張小姐在一家 IT 公司擔(dān)任招聘主管，主要職責(zé)之一就是考察和評估前來應(yīng)聘的人員，為各個崗位招聘和選拔有勝任力的人選。年初，公司引進(jìn)了人才測評，每位應(yīng)聘者都要做一套測評試題。但隨著人才測評投入使用，張小姐的難題也接踵而至了。她除了要看簡歷，還要閱讀每個人長達(dá)十幾頁的測評報(bào)告。更令她頭疼的是，她根本搞不清報(bào)告上那些分?jǐn)?shù)和這個人能不能把工作做好有什么關(guān)系，結(jié)果還是按照自己原來的方法來選人。用人部門主管看了應(yīng)聘者的報(bào)告也經(jīng)常是一頭霧水，面對他們的詢問張小姐無法給出令人滿意的解釋，令她倍感壓力。難道人才測評非但不能為招聘工作助上一臂之力，還要為張小姐徒增煩惱嗎？
     專家解答：
     北森測評技術(shù)有限公司陳陽指出，在考慮如何在企業(yè)招聘中應(yīng)用人才測評的時候，不妨從完善招聘流程的角度出發(fā)，把測評工具緊密嵌入招聘中的多個環(huán)節(jié)。
     1.明確職位要求
     應(yīng)用人才測評輔助招聘選拔的起點(diǎn)，是明確職位的要求。具體說來，明確職位要求就是確定哪些素質(zhì)對做好這份工作是必須具備的。敏銳的洞察力？出色的人際溝通協(xié)調(diào)能力？還是關(guān)注并完善細(xì)節(jié)的能力？更進(jìn)一步的，還要考慮“度”的問題：這些素質(zhì)要達(dá)到什么程度才能勝任這個職位？是越高越好，還是中等即可？這些問題的答案可以從公司的職位要求、工作說明書、勝任力素質(zhì)模型等渠道中獲得，也可以從績優(yōu)員工、或者對職位有充分了解的上級主管處獲取這些信息。當(dāng)然，還可以借助一些測評工具獲得。
     2.分析測評結(jié)果
     清晰的職位要求建立起來以后，就可以讓應(yīng)聘者完成相應(yīng)的測評，然后將得到的測評分?jǐn)?shù)和職位要求的最佳區(qū)間加以比對，評估人職匹配的程度。如果某位候選者在各項(xiàng)素質(zhì)上的得分都落在最佳分?jǐn)?shù)區(qū)間當(dāng)中，那么毫無疑問匹配度是非常高的。但實(shí)際應(yīng)用中還會出現(xiàn)其他的問題。比如在大規(guī)模招聘中，往往有成百上千的應(yīng)聘者，如果一份份的分析測評結(jié)果必將耗費(fèi)大量的時間和精力，這時可將應(yīng)聘者的測評分?jǐn)?shù)導(dǎo)出到 Excel 中，通過判斷語句先挑選出一些測評分?jǐn)?shù)較為合適的候選者。另外一個常見的問題是，對于甲乙兩位應(yīng)聘者，測評結(jié)果顯示，甲在“成功愿望”方面的得分優(yōu)于乙，而乙在“計(jì)劃性”方面優(yōu)于甲，此時如何權(quán)衡呢？這時要進(jìn)一步看看二人有差異的素質(zhì)與最佳區(qū)間的差距大小，如果乙的成功愿望與最佳區(qū)間的差距是 1 分（滿分 10 分），而甲的計(jì)劃性比最佳區(qū)間低了 5 分，那么從這個角度乙會稍優(yōu)于甲。另外還需要從職位要求的角度來考慮，成功愿望和計(jì)劃性哪項(xiàng)素質(zhì)對做好這份工作來說更為關(guān)鍵？當(dāng)然，對于從測評分?jǐn)?shù)上難以區(qū)分的應(yīng)聘者，最好還是在下一輪面試中做深入考察和比較。
     3.測評與面試結(jié)合
     在對應(yīng)聘者的考察評估中，測評結(jié)果只是決策信息的一部分，需要將個人履歷、面試、測評等多方面的信息綜合起來作出決策。測評對面試中如何深入了解候選者提供了有價值的線索。例如，對“主動性”這一素質(zhì)得分偏低的人，可提出以下面試問題：“你經(jīng)常向領(lǐng)導(dǎo)提建議嗎？請舉個例子?！薄爱?dāng)提前完成了領(lǐng)導(dǎo)交付的任務(wù)后，你會做什么？”“領(lǐng)導(dǎo)布置任務(wù)時，你希望得到的是詳細(xì)的指令還是大概的任務(wù)目標(biāo)？”通過這些問題的回答，可以對候選者主動性如何有個更加細(xì)致深入的了解，從而判斷出他這方面的素質(zhì)能否勝任崗位的要求。
     4.招聘效果的跟蹤檢驗(yàn)
     作出了錄用決策以后，人才測評的應(yīng)用就可以告一段落了嗎？來看看這個例子，某跨國公司引入了人才測評招聘銷售人員，hr 部趙經(jīng)理不定期地向銷售主管了解新招聘的員工表現(xiàn)如何，并跟蹤他們的工作績效。他發(fā)現(xiàn)，引入測評之后，的確新的銷售人員素質(zhì)較以往提高了，工作能力也都很強(qiáng)，但是有些新員工總是顯得和公司格格不入，與老員工的人際關(guān)系也出了些問題。經(jīng)過進(jìn)一步的了解和分析，趙經(jīng)理找出了問題的癥結(jié)，在這批員工的招聘過程中，重點(diǎn)放在了對工作技能的考察上，而忽略了員工的行事風(fēng)格與企業(yè)文化是否融合。于是趙經(jīng)理立即在人才測評的考察素質(zhì)中加入了個人行為風(fēng)格測試，對測評的應(yīng)用加以修正和完善，果然下一輪招聘沒有類似的問題出現(xiàn)。由此可見，對招聘效果的跟蹤和檢驗(yàn)，能夠不斷修正測評應(yīng)用中的偏差和不完善之處，其作用是不容忽視的。

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