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员工绩效评估的创新研究（3）

發帖：yatou1979 | 2010/9/3 11:08:22 | 第 1 樓

员工绩效评估的创新研究（3）

     作者：陳方博士

     五、評價測度創新——從上級評價下級到360度反饋評價
     在傳統的考核方法中，都是將考評者與受考人的關系，局限在上司對部屬的關系之上，也就是把它看成上下“線”的評價。對于下屬，也只能默認最能了解自己的大概莫過于上司，而往往容易認為所謂的“考核”不過如此。
     這種上對下的考核，其實存在不少問題。是否會因為日常太過親近而受感情左右，或者因相處得太近而難免“見樹不見林”？只有經理一人評估，員工有可能對反饋的信息持懷疑態度，因為它只是來自一個的信息，而這個人可能有偏見。在360度反饋法中，如果從上司、同事、下屬和客戶都得到的是同樣的信息，那么這個信息是很難懷疑的。比如，如果客戶、上級、同事和下級都說某人的溝通能力有問題，或許他就更可能接受這條反饋意見，因為它是來自不同渠道的信息。
     360度考核一般采用問卷法。問卷的形式分為兩種。一種是給評價者提供5分等級，或者7分等級的量表（稱之為等級量表），讓評價者選擇相應的分值：另一種是讓評價者寫出自己的評價意見（稱之為開放式問題）。二者也可以綜合采用。從問卷的內容來看，可以是與被評價者的工作情景密切相關的行為，也可是比較共性的行為，或者二者的綜合。
     目前，常見的360度反饋評價問卷都采用等級量表的形式，有的同時包括開放式問題。問卷的內容一般都是比較共性的行為。編制自己公司的360度反饋評價問卷要求人力資源工作者能分析擬評價職位的工作，抽取出典型的工作行為，編制評價問卷，對評價結果進行統計處理，并向被評價者和評價者提供反饋。采用這種方法所編制的問卷，能確保所評價的內容與公司的戰略目標、公司文化以及具體職位的工作情景密切相關，使得評價結果能更好地為公司服務。
     如果不對評價者進行有效的培訓，會導致評價結果產生很多誤差。為了提高評價結果的準確性和公正笥，在進行360度反饋評價之前，應對評價者進行選擇、指導和培訓。在評價之前，要對評價者進行指導和培訓，讓評價者對被評價者的職位角色有所了解，讓評價者知道如何來做出正確的評價，讓評價者知道在評價的過程中經常會犯哪些錯誤。在培訓的時候，最好能讓評價者先進行模擬評價，然后根據評價的結果指出評價者所犯的錯誤，以提高評價者實際評價時的準確性和公正性。
     廈門信達的360度考核
     廈門信達股份有限公司從1994年就開始實行360度考核，每年都做一定改進，至今已經形成十分完善的一套制度。每年10-11月期間對公司中層干部、骨干人員進行，今年的考核方案是：考核對象為子公司副總醫院上人員，職能部門經理或實際一把手及部分骨干人員。具體辦法：首先個人述職、向考核小組提交一份個人述職報告，然后是民主測評，360度的，對被測評人進行上級、同級、下級全方位評議，直接上級、直接下級100%參評，具體內容包括：工作業績占總分的50%，領導能力占25%，品行操守占13%，領導素質占12%。其中領導能力包括：計劃、組織能力，開拓業務能力，正確識才用人能力，自我學習提高能力，對下屬績效管理能力，溝通協調能力，事件處理能力。領導素質包括：法律政策水平，崗位相關知識（技能），崗位責任承擔，崗位適應性。品行操守包括：敬業精神與工作作風，對公司的忠誠，廉潔自律，個人道德修養。考核工作小組由黨辦、總辦、人事培訓部相關人員組成。
     六、目標導向創新——目標逐層分解、全程管理監控
     每個公司每年肯定都會有一個業務目標，需要把它分解到細節上、分解到每個人每個時段的工作中。通過目標管理（MBO）這種體系，就可以把公司的整體目標分解到底下的部門，分解到組，然后由組到人；那么每個人的目標達成了，也就意味著組的目標達成了，組的目標達成了，也就是部門的目標達成了，所有部門的目標累積起來，就意味著整個公司業務目標的達成。目標管理最基本的東西就是“結果導向”——公司重視功勞，而不看重苦勞，著眼的是結果，而不是過程。員工對企業的貢獻不在于加班多少，而在于為企業創造了多少利潤。
     MBO不只對公司有利，也促進了個人進步。它讓你學會從眼前的瑣事中放眼出去，著眼于大的目標，再把它逐項分解，落實到每天每月的工作中去。過去員工認為工作就是領導讓干什么就干什么，自己沒有目標和方向，更談不上主動性；而現在，員工對自己每月做什么心中有數，充分地調動了個人的能動性。在這個過程中，組織每達成一個目標都很有成就感，個人的能力在不知不覺中也有了很大提高。古人云：一日三省吾身。這“省”的過程是“磨刀不誤砍柴工”。
     MBO考核要落到實處，從方法步調一致要有兩個因素：一、雖然是結果導向，還是有充分的溝通。公司要把全年的總目標、季度目標都向全體員工宣講。每個部門也會把部門目標告訴員工。那么每個員工都會有自己的理解，對自己應該做些什么會有一些些大致的考慮。MBO實際上是確定了一個時間，讓員工和直接經理坐下來，大概談一談上月完成得怎么樣，為什么？本月又要做什么？這就給了員工們參與整個部門的決策，或者說有關自身的工作安排的一個機會。只有員工的認可度強了，整個目標才會得到很好執行。如果僅僅是自上而下地壓任務，而不跟員工商量，員工的積極性、認可度就會比較差。所以這種結果導向并不是單純地只看結果。如果經理覺得你完成不了這么多工作，恐怕會影響到你的績效，反而會給你減一些。所以經理不公公是與下屬溝通，還有一個責任，就是給下屬一個正確的工作量，共同完成團體目標，使員工保持長期動力。
     目標管理的主要工具從形式上看是一個很正規的“三聯單”式的MBO計劃書，每個員工每月都要與其直接經理溝通，共同確定自己下個月的工作目標（逐項量化），并對上個月的完成情況進行打分。最后形成的這套一式三份的計劃書由員工本人、其直接經理和人力資源部各執一份。MBO的評估結果與當月獎金直接掛鉤。如果MBO所列的各項目標全部完成，該員工即可得到相當于其基本工資40%獎金。員工要對他當月MBO表中所列每個項目的完成情況都做一個小結，附在其MBO計劃書之后。這樣，就能更具體地了解他做了什么，完成情況怎樣，而不只是得到一個抽象的得分數字；也有利于高層經理和人力資源部橫向地比較各部門的人員業績。人力資源部要給每個員工都建一個MBO檔案，存放其每月的MBO計劃書，這樣就更便于了解一個人的成長和對公司的貢獻。（待續）


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