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[原创]企业人才进出机制的建设（上）

發(fā)帖：shuchong | 2010/1/14 11:27:27 | 第 1 樓

[原创]企业人才进出机制的建设（上）

     挪威人愛(ài)吃沙丁魚，挪威人在海上捕得沙丁魚后，如果能讓他活著抵港，賣價(jià)就會(huì)比死魚高好幾倍。但是，由于沙丁魚生性懶惰，不愛(ài)運(yùn)動(dòng)，返航的路途又很長(zhǎng)，因此捕撈到的沙丁魚往往一回到碼頭就死了，即使有些活的，也是奄奄一息。只有一位漁民的沙丁魚總是活的，而且很生猛，所以他賺的錢也比別人的多。該漁民嚴(yán)守成功秘密，直到他死后，人們才打開(kāi)他的魚槽，發(fā)現(xiàn)只不過(guò)是多了一條鯰魚。原來(lái)當(dāng)鯰魚裝入魚槽后，由于環(huán)境陌生，就會(huì)四處游動(dòng)，而沙丁魚發(fā)現(xiàn)這一異已分子后，也會(huì)緊張起來(lái)，加速游動(dòng)，如此一來(lái)，沙丁魚便活著回到港口。這就是所謂的“鯰魚效應(yīng)”。
     這一效應(yīng)也同樣適用于團(tuán)隊(duì)管理，無(wú)論是何種類型的團(tuán)隊(duì)和企業(yè)，尤其是中國(guó)的企業(yè)，這種“鯰魚效應(yīng)”尤為明顯。因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)的管理是帶有很大程度上考慮人情的中國(guó)式管理，時(shí)間久了，企業(yè)內(nèi)部成員由于相互熟悉，相互之間的互檢機(jī)制就會(huì)松懈。也就是我們管理者們常說(shuō)的，雖然看著這個(gè)員工有問(wèn)題，但是平時(shí)相處的久了，漸漸的也就有感情了，即使是有點(diǎn)小毛病，也就睜一只眼閉一只眼了。這樣下去團(tuán)隊(duì)和組織就會(huì)缺乏活力與新鮮感，從而產(chǎn)生惰性。
     如何對(duì)待公司里一些不求上進(jìn)、倚老賣老的老員工是一直以來(lái)困擾很多管理者的問(wèn)題。隨著工作時(shí)間長(zhǎng)了，一些老員工容易產(chǎn)生厭倦、懶惰、吃老本的現(xiàn)象，不但工作不再長(zhǎng)進(jìn)，而且也越來(lái)越不服管，甚至有的開(kāi)始跟老板叫板。尤其是當(dāng)初跟老板一起創(chuàng)業(yè)的老員工，一般創(chuàng)業(yè)時(shí)都是比較困難的，往往這些老員工的能力并不強(qiáng)，而且固守著自己對(duì)公司曾經(jīng)的功勞，不正視自己的不足加緊學(xué)習(xí)，沒(méi)有絲毫的危機(jī)意識(shí)。這種氛圍的形成，對(duì)于公司的規(guī)范化管理是非常不利的。而且這些老員工的存在，是非常阻礙新員工發(fā)展的。企業(yè)的氣氛沉悶，缺乏壓力，員工就會(huì)充滿惰性，一些真正具有能力和潛力的人員則得不到充分發(fā)揮才能的機(jī)會(huì)，他們或者離開(kāi)公司，或者被無(wú)謂地浪費(fèi)掉，企業(yè)就會(huì)慢慢地失去生機(jī)。
     因此，對(duì)于企業(yè)的管理者來(lái)說(shuō)，必須站在組織的角度，而不是個(gè)人情感的角度，利用“鯰魚效應(yīng)”找些有生力量加入團(tuán)隊(duì)，與此同時(shí)，還要打開(kāi)出口，建立淘汰機(jī)制，讓企業(yè)的老員工產(chǎn)生危機(jī)意識(shí)。這并不是“只見(jiàn)新人笑，不聞舊人哭”，也絕對(duì)不是管理者故意針對(duì)老員工“杯酒釋兵權(quán)”的手腕。對(duì)于嚴(yán)于律己、忠誠(chéng)于企業(yè)的老員工一直是企業(yè)非常重視和正向激勵(lì)的對(duì)象，但是對(duì)于倚老賣老、不求上進(jìn)的老員工，站在企業(yè)和組織的角度，必須引入一定的制度來(lái)整頓組織風(fēng)氣和提高整體績(jī)效。
     從馬斯洛的需求層次理論來(lái)說(shuō)，人到了一定的境界，其努力工作的目的就不再僅僅是為了物質(zhì)和生活所迫，而更多的是為了尊嚴(yán)，為了自我實(shí)現(xiàn)的內(nèi)心滿足。所以，當(dāng)把“鯰魚”放到一個(gè)老團(tuán)隊(duì)里面的時(shí)候，那些已經(jīng)變得有點(diǎn)懶散的老隊(duì)員迫于對(duì)自己能力的證明和對(duì)尊嚴(yán)的追求，不得不再次努力工作，以免被新來(lái)的隊(duì)員在業(yè)績(jī)上超過(guò)自己。運(yùn)用“鯰魚效應(yīng)”，通過(guò)個(gè)體的中途介入，對(duì)群體可以起到競(jìng)爭(zhēng)和激發(fā)的作用，它符合人才管理的運(yùn)行機(jī)制。企業(yè)只有有了壓力，存在競(jìng)爭(zhēng)氣氛，員工才會(huì)有緊迫感、危機(jī)感，才能激發(fā)進(jìn)取心，企業(yè)才能有活力。
     在這方面日本的本田公司做得非常出色，值得借鑒。本田先生基于銷售部經(jīng)理的觀念離公司的精神相距太遠(yuǎn)，而且他的守舊思想已經(jīng)嚴(yán)重影響了他的下屬和公司業(yè)績(jī)與發(fā)展這一現(xiàn)狀，決定盡早打破銷售部只會(huì)維持現(xiàn)狀的沉悶氣氛。經(jīng)過(guò)周密的計(jì)劃和努力，本田先生把松和公司銷售部副經(jīng)理、年僅35歲的武太郎挖了過(guò)來(lái)。武太郎接任本田公司銷售部經(jīng)理后，憑著自己豐富的市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)和過(guò)人的學(xué)識(shí)，以及驚人的毅力和工作熱情，受到了銷售部全體員工的好評(píng)，員工的工作熱情被極大地調(diào)動(dòng)起來(lái)，活力大為增強(qiáng)。公司的銷售出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機(jī)，月銷售額直線上升，公司在歐美市場(chǎng)的知名度不斷提高。本田先生對(duì)武太郎上任以來(lái)的工作非常滿意，這不僅在于他的工作表現(xiàn)，而且銷售部作為企業(yè)的龍頭部門帶動(dòng)了其他部門經(jīng)理人員的工作熱情和活力。從此，本田公司每年重點(diǎn)從外部“中途聘用”一些精干的、思維敏捷的、30歲左右的生力軍，有時(shí)甚至聘請(qǐng)常務(wù)董事一級(jí)的“大鯰魚”。這樣一來(lái)，公司上下的“沙丁魚”都有了觸電式的感覺(jué)，業(yè)績(jī)蒸蒸日上。

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