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如何成功建立人力资源管理体系

發帖：beckwell | 2008/5/5 9:59:10 | 第 1 樓

如何成功建立人力资源管理体系

     如何成功建立人力資源管理體系
     知識經濟時代的到來改寫了人類的歷史，也改變了企業的生存方式和發展模式。智力資本（Intellectual Capital）。知識已經直接或者間接成為企業獲取競爭優勢非常重要的源泉。能否吸引、激勵和保留高素質的人才，也就成為決定企業能否成功的關鍵因素。企業必須保證自己有足夠的能力來發現、吸引、培訓、補償和保留一批優秀的人才。
     知識經濟時代在為人力資源管理提供發展空間的同時，也對人力資源管理提出了新的要求。人力資源管理要為企業獲取競爭優勢提供支援，必須達到下面四個目標：
     戰略性。雖然我們經常在媒體上聽到戰略人力資源管理的概念，很多企業也都希望建立戰略人力資源管理體系。但是國外的調查表明，人力資源從業者在具有戰略意義的人力資源管理活動上只花了不到三分之一的時間，而把大部分時間都花在一些不具有增值性的例行工作上，這種情況在國內表現更為明顯。知識經濟時代的人力資源管理必須在這方面有大的改進，使人力資源管理更具有戰略性，更好地為企業發展戰略服務。
     靈活性。人力資源管理在為企業提供支援的時候，必須具有很強的靈活性。知識經濟時代的企業必須很快地適應外界環境的變化，包括客戶的需求，競爭對手的變化等。這就要求人力資源管理必須為企業的這種變化提供支援，包括支援創新和變革的企業文化及氛圍，靈活的組織架構，能適應變化和滿足變化要求的人員隊伍等。
     高效性。企業在人力資源和人力資源管理上投入了大量的經費，并且這筆經費有逐年增長的趨勢。然而，目前還很少有企業對人力資源部門的效率和效果進行科學合理的評價，這就使得企業很難評估在人力資源和人力資源管理上的投資回報率。企業必須引進科學合理的方法來對企業在人力資源和人力資源管理上面的投入産出比進行評估，以進一步提高人力資源管理的效率和效果。
     顧客導向。人力資源管理存在的基礎就是為員工提供服務。在知識經濟時代，人力資源管理同樣也必須為員工服務。因此，人力資源管理在制定各項政策，實施各項活動時，必須高度重視自己的客戶──員工，并力爭為員工提供優質高效的服務。
     知識經濟時代下的人力資源管理是企業面臨的新問題，需要企業決策者到人力資源管理人員的共同努力，做好人力資源管理轉型的思想和技術準備。


     普遍存在的組織與人力資源管理問題：
      組織架構不能適應企業戰略轉變，執行能力、聚焦能力、快速反應能力不足
      組織缺乏戰略導向，機構臃腫，冗員過多，組織效率低下
      組織整合程度低，職能（職責）缺失、重疊、沖突，分布失衡
      人力資源基礎薄弱，沒有與發展戰略相協同的人力資源戰略，人力資源部門地位低，停留于人事管理功能，人力資源管理體系不健全
      缺乏有效的績效管理系統，無法引導組織及員工行為，發展戰略無法落地
      薪酬體系標準不明晰，調整機制不合理，重物質輕精神，沒有發揮有效的激勵杠桿作用，以吸引、留用、激勵人才
      員工培訓與組織及個人發展未能很好的結合起來，不能整體提升員工知識與技能，無法增強企業競爭力和凝聚力，無法滿足員工發展的需求

     組織與人力資源管理解決方案
      在澄清企業對客戶的價值定位、戰略目標、資源及能力需求基礎上，分析業務活動，規劃關鍵流程，優化部門與崗位設置
      設計出可以提高組織運行效率，減少部門間協調工作量，進而迅速有效地組織資源滿足市場需求并實現戰略目標的組織架構
      從職能維度分解企業戰略與策略目標，定義關鍵職位目的、職責、任職資格與業績要求
      分析戰略對員工知識、技能、經驗、職業素養的要求，識別可觀察、可度量的典型行為，建立能力素質模型與崗位任職資格體系
      運用平衡計分卡，澄清公司策略目標，定義各層級的KPI，建立、收集、評價KPI數據，監控和保證戰略落地
      基于職位評估系統，運用市場薪酬數據庫與回歸分析工具，建立滿足企業支付能力的、內外部公平的薪酬福利體系
      實現薪酬與績效系統的有機對接，為戰略實施提供關鍵動力機制

     公司組織與人力資源體系建立后，可預計的成果：
      建立促進業務發展的組織平臺，形成明確的權責體系、通暢的內部溝通機制和高效的決策機制
      構建基于御淑堂減肥組合比較去黑頭最好的產品卸妝好用去橘皮纖體產品外用減肥滴眼液洗眼液哪個牌子的好企業戰略導向的、適合企業發展要求的“選、用、育、留”的人力資源管理體
      降低員工流失率，吸引保留核心人才，提高員工滿意度，打造雇主品牌
      形成人員發展支持組織發展，組織發展支持戰略實施的良性互動，達成企業目標
      建立一套完善有效的激勵體系，解決員工發展過程中的持續激勵問題，特別是對公司高管的激勵
      引導員工的日常行為表現，建立績效導向的企業文化，減少內部摩擦，形成企業合力
      提高核心管理人員的職位認識、管理水平，將員工的個人利益與企業的整體利益結合來，推動公司的整體業績提升
      建立基于素質模型的培訓體系，提高員工整體素質，改善企業心理架構，使企業獲得足夠的人才以促進企業更好的發展

     組織與人力資源體系的主要內容有：
     大項細目
     一、組織設計 1 戰略澄清
     2 業務活動分析
     3 流程規劃圖
     4 部門與崗位優化設置
     二、工作分析 1 職位現狀調研
     2 職能分解與職責界定
     4 職位序列劃分
     5 能力素質模型
     6 關鍵職位說明書
     三、績效體系設計 1 策略規劃圖（戰略地圖）
     2 流程績效分析
     3 關鍵職能分析
     4 內部利益相關者分析
     5 指標分解、檢查與定義
     6 績效合同
     7 績效指標數據處理
     8 績效指標評分、定級
     9 績效等級與薪酬掛鉤
     10 績效管理手冊
     四、薪酬福利設計 1 職位評價（IPE3.0）與職位等級架構
     2 薪資調查與薪資競爭力分析
     3 薪資架構
     4 薪酬結構（含福利設計）
     5 薪酬總額預算與控制機制
     6 薪酬管理手冊


     從系統的角度考慮組織與人力資源管理體系

     企業組織管控模式



     企業組織結構從總體上看有三種模式




     企業的組織形式需要與企業的變革階段緊密結合起來



     形成閉環的績效管理體系促使企業的責任和目標得以落地

     績效管理成果舉例－戰略地圖


     3P付薪理念

     薪酬體系設計的整體思路


     某中央一級汽車制造企業（上市公司）績效咨詢服務案
     項目背景：
     為應對加劇的競爭環境，加強企業的經營控制力、系統執行力，提高組織效率、降低運作成本，客戶于2004年11月至2005年7月委托我公司提供戰略梳理、流程優化及績效管理咨詢。此前，客戶曾聘請國內某顧問公司設計績效管理體系。由于該顧問公司所提供的行業通用性績效指標體系缺乏針對性，未反映公司策略與經營重點，指標之間的邏輯性不足；且所設計的績效管理制度具有框架性，程序文件與工作表格缺乏操作性，因而咨詢成果未能實施。度身定制戰略性、系統化的關鍵績效指標體系以及建立強操作性的績效管理運作體系乃成為本次績效管理咨詢的目標
     解決方案：
     我們在澄清客戶組織戰略目標及優化關鍵流程基礎上，基于“平衡記分卡”思想，設計了 “戰略地圖”與公司級“平衡記分卡”（關鍵績效指標體系構建的源頭）。在分解公司關鍵績效指標基礎上，運用“流程績效分析”、“內部利益相關者分析”、“關鍵職能/職責分析”等管理專有咨詢工具，建立了各管理層級的平衡記分卡，即關鍵績效指標體系
     經過“七維度指標檢查”確定關鍵績效指標后，咨詢團隊從計量單位、極性、數據來源部門、數據來源文件、數據收集頻度、考核頻度、建議權重等十個方面定義每個績效指標，保證指標體系的操作性，并指導各級管理層確定績效指標目標值、權重，簽訂《績效合同》。
     重新設計《績效管理制度》，明確各管理層級的《績效管理工作程序》、設計相關操作表單模板二十三份及若干《操作規則》，形成詳盡的績效管理運作體系。
     公司各層級平衡記分卡、績效管理制度、工作程序、表單模板及操作規則構成戰略導向的、驅動和監控戰略實施的績效管理體系
     實施效果：
     客戶對顧問組績效管理咨詢工作的書面評價為：“對績效管理咨詢成果很滿意，顧問投入精力大，績效管理體系設計有很強的針對性、可操作性，對顧問組的辛勤工作深表感謝”。據悉新的績效管理體系迄今運行良好。

     作者曹鵬先生簡介
     N.B.哥本哈根商學院上海管理咨詢中心總經理
     電話：021-61471501 13701656433
     郵箱：p.cao@beckwell.org 網站：www.beckwell.org

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