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如何成功建立集团公司管控模式？

發帖：beckwell | 2008/5/5 9:51:05 | 第 1 樓

如何成功建立集团公司管控模式？

     如何成功建立集團公司管控模式？
     伴隨著中國經濟的急速發展，中國集團型企業數量日漸增多，企業跨地區程度越來越高，投資控股關系也越來越復雜，這給企業的管理提出了很大的挑戰。中國企業要想在世界領域內產生影響，比肩500強，不斷擴大企業規模并且使之協調發展，首先必須理順母子公司關系，掃清母子公司管控困境這個障礙。
     集團化是通往企業帝國路上的一個咽喉要道，在我們看來，任何集團即要實現對子公司的管控，又要做好協同與服務。在管控層面：集團總部好比人的中樞神經，發揮戰略管控功能，成為強有力的指揮部，必要時給它一些實戰戰術指導；站在全局的戰略高度，圍繞集團戰略目標發揮總部的戰略協同功能，審議和策劃與之相應的各所屬公司的發展規劃和目標。在整合層面：當好所屬公司的后勤部，發揮整合協同功能，要對各項資源進行優化配置，給予所屬公司最適合的服務。解決帶全局性的課題和基層中需要總部層面解決的難題，要充分利用總部的優勢，整合集團的一切資源，統籌運用。
     實施集團化管理模式，分權抑或集權就成為一個無法繞開的話題。在一個擁有多產業單元的集團化公司，在集團層面，財務、人力資源等要集中管理，而各個產業單元又要放手讓他們干，如果再沿用傳統管理模式，集權與分權的矛盾將無法調和。因為市場的發展和競爭環境的變化對企業集分權組織體制提出了新的要求。如何在不犧牲活力的前提下，通過有效分權增加規范化的管理，使未來更具有活力，是當前母子公司管控模式研究的主要任務。
     在集分權的命題下，集團化公司管理體系的順利推進，關鍵還要看管理內容的創新。要按照母子公司體制，對子公司行使重大經營決策、選擇經營者和收益分配三項權力，實施戰略、預算、運行監控和產權事務四項管理。并細化三項權力和四項管理內容，建立規章制度，增加可操作性，使管理部門、管理權力和管理責任到位。包括決策管理、財務管理、質量管理、環境管理和安全管理。建立重大決策責任追究制度，建立企業內部控制制度，加強統計業務再造等基礎管理創新工作。在解決這些問題的過程中，建立起一套子公司中高層人員的考核體制，在中高層人員的當期收益滿足的情況下，提高其預期收益，使得對中高層的價值評價和價值分配同公司的長期利益結合起來，這無疑也是一個重點和難點。
     毋庸置疑，中國經濟的強大離不開超大型跨國巨頭企業的培育和打造，而母子公司管控模式的導入將強有力地推動集團企業平穩駛入快車道，占據更多的世界500強。
     普遍存在的集團管控問題：
      集團戰略協同和執行力差，沒有形成規范高效的集團管理平臺
      集團管控模式滯后于企業發展速度，不能對業務戰略形成有力支撐
      集團管控模式與業務組合、資源和能力不匹配，危機潛伏
      集團總部和子公司功能定位不清，權利邊界模糊，職能交織，越俎代庖或出現真空
      下屬企業獨立傾向強烈，諸侯文化，山頭主義，有集團之名而無集團之實
      對下屬企業控制過度，面臨總部多頭指揮，缺乏活力，經營行為無所適從
      子公司不能主動領會總部的意圖，總部想法貫徹不下去
      外派人員管理意識薄弱，外派董監事管理缺位，不能有效體現集團總部對參股企業的決策意圖
      內部控制體系不完善，總部對子公司的管理漏洞很多，企業的運營監控和業績管理缺失，制造經營風險
      未能對子公司經理層實現有效的激勵與約束，缺乏有效的戰略牽引。

     集團管控解決方案
      在澄清集團公司戰略基礎上，分析集團總部資源與能力，設定對全資、控股子公司的管控模式
      基于選定的管控模式，界定總部管理和監控領域
      優化或重新設計集團總部的組織結構，界定總部各部門職能
      將集團的主要運作程序化，建立總部與子公司運作接口的標準
      設計職能管控制體系（戰略管控、人力資源管控、財務管控等）
      健全母子公司治理結構，建立母子公司管控的法律通道
      集團管理流程與管控制度的設計
      導入經營計劃管控體系，建立子公司業務管理系統，進行業務監控及偏差分析
      導入人力資源管控體系，明確任免程序及規范的子公司經營者考核和激勵機制
      導入財務管理與審計體系，建立母子公司集中管理的財務體系及責任追究制度
      導入投資管控體系，規范母子公司之間的投資權限界面劃分
     服裝搭配補水祛痘產品排行榜10強不錯控油收縮毛孔產品哪個好豐胸眼部護理產品哪種好1607; 導入信息管控體系，統一公司整體對外形象，集中處理危機公關及重大公關事項

     集團管控模式優化后可預計的成果：
      形成清晰的母子公司職能定位及權限劃分
      系統全面的集團公司管控體系，有效管理經營風險，打造企業快速發展的保護帶
      對子公司的集權和分權適度，激勵充分，避免“一管就死，一放就亂”
      調動企業內部各級管理者的積極性，使之相互協調配合，增強企業的整體功能。
      增強集團公司戰略協同效應，提升集團核心能力
      整合分散資源，根據公司規劃統一進行分配，形成企業合力
      構筑母子公司間透明的“玻璃墻”，確保母子公司信息暢通，溝通有效

     集團管控模式的主要內容有：
     大項細目
     一、集團公司管控模式設計 1 集團公司戰略梳理
     2 集團總部核心資源與能力分析
     3 集團公司產業布局
     4 集團公司管控模式與母子公司權限劃分
     二、集團公司總部組織設計 1 集團公司總部組織結構優化
     2 集團公司總部管控職能分解
     3 集團公司各部門職能說明書
     三、集團公司管控流程設計 1 集團公司管控活動分析
     2 集團公司管控流程規劃圖
     3 集團公司戰略管控流程及制度設計（選項）
     4 集團公司財務管控流程及制度設計（選項）
     5 集團公司人事管控流程及制度設計（選項）
     四、子公司治理結構設計 1 子公司董事、高級經理任職資格體系
     2 子公司董事會與經理人權限劃分
     五、子公司業績管理體系設計 1 子公司平衡記分卡
     2 子公司高級經理績效管理體系（選項）
     六、子公司高管激勵體系設計 1 子公司高級經理職位評估
     2 子公司高級經理薪酬體系設計
     3 子公司高級經理股權激勵體系設計







     從集分權角度講，集團化公司管理可以分為三種模式

     集團公司管控模式具有動態性及混合性的特征



     戰略管控的核心內容

     戰略管控模式－三個體系四個報告


     財務管控體系示意
     通過財務分析與控制系統，管理風險，引導子公司發展

     改造子公司董事會


     子公司董事會績效評估模型


     母公司委派人員評估流程圖

     子公司高管激勵模式

     某集團公司管控模式咨詢服務案

     項目背景
     客戶是西南地區大型的民營多元化集團企業，涉足房地產、醫藥、文化及其它產業等四大類型領域，擁有22家分子公司和合資公司，4家國外分公司。歷經多年的快速發展后，近三年客戶的業務發展停滯不前，特別是贏利能力逐年下滑，2003年甚至出現大幅滑坡，從2004年開始情況雖有好轉，但整個集團的經營效果并不理想，犯上了日益嚴重的大企業病：機構龐大、層級眾多、指令性計劃、干部能上不能下、冗員情況嚴重；整個集團從上至下控制松散，沒有行之有效的控制和監督手段；各分子公司單打獨斗，獨自為政；信息流動速度緩慢，難以對市場作出迅速的反應。

     解決方案
     確定業務組合戰略并擬定各業務未來三年戰略規劃、產業政策和相關的保障措施；
     基于整體的發展戰略和業務規劃，確定集團公司管控模式，調整組織結構和責權體系，以實現母子公司的清晰定位；
     管控模式細化，設計5+1管控方案，打造科學的管理平臺；
     明晰關鍵管理流程，編制基于流程的管理制度，建立信息化管理平臺，確保各業務在整體戰略的框架下，協調行動，共同實現集團的戰略目標；
     管控方案出臺后，應客戶的要求，咨詢公司對管控體系的實施進行了全程輔導。

     實施效果
     經過咨詢公司與客戶的通力合作，為客戶制定未來三年、五年發展戰略規劃，明確了發展方向與發展愿景；通過管控模式的選擇，集團獲得明確定位，提升了集團總部對各產業業務的運營監控能力；形成集團的財務統一管理模式，創新了集團融資模式，為集團各業務發展提供資金支持；逐漸打造形成了集團的核心管理團隊，明確的發展戰略規劃、發展愿景和良好的運營機制下，激勵著每位核心團隊成員與集團共同發展。
     客戶認為咨詢公司提供的服務是及時的、準確的、深遠的，提供的方案收到了立竿見影的效果，不僅解決了眼前存在許多問題，更為我們今后的良性發展創造了良好的基礎和條件。
     作者曹鵬先生簡介
     N.B.哥本哈根商學院上海管理咨詢中心總經理
     電話：021-61471501 13701656433
     郵箱：p.cao@beckwell.org 網站：www.beckwell.org

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