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将个性细胞注入员工培训

發帖：牛人 | 2008/3/15 14:20:25 | 第 1 樓

将个性细胞注入员工培训

     員工培訓作為企業文化建設的一部分，關系到企業文化是否為廣大員工迅速認知認同和員工技能的提升。企業生存管理專家、企業未來生存管理思想創立者鄧正紅先生認為，企業文化生命力在于代表企業特有的個性，企業培訓工作要在員工中產生吸引力和影響力，同樣也離不開培訓工作自身的個性魅力?？v觀跨國公司的員工培訓紅紅火火，無不體現了其特有的個性培訓。反觀中國企業培訓，市場大但缺乏生命力，缺乏吸引力，其關鍵原因是缺乏個性特點。有人曾歸納當今中國企業培訓存在十大缺陷：企業培訓組織者的非專業化，領導自己不親自做培訓，“外教”主導下的教學失控，教書而不育人，追求通行的“普遍真理”而遠離企業的“具體實踐”，以時尚主宰培訓，培訓的“統一供給”不符合員工的“差異需求”，單一教師主體與培訓對象的被動地位，企業培訓評估少有章法，培訓的獎勵意義不足。盡管這些歸納還存在一定的偏頗，但將個性細胞注入員工培訓已成國內企業培訓的當務之急。

     我們不妨學習一下跨國公司的個性培訓。

     ◎西門子：新人培訓，幫你“導入”老員工培訓，心中有數

     西門子公司針對新員工設計了一個“導入計劃”，以幫助他們盡快適應工作。該培訓計劃不脫產，時間為六個月。新進入公司的員工必須根據每一階段的培訓，不斷地調整自己的心態和工作狀態，以最快的速度適應工作環境。培訓期同時也是試用期，公司可以隨時解雇不稱職的員工。

     除了對新員工的必要培訓外，西門子為每一個員工都提供了一流的培訓和個人發展機會。西門子深信員工的知識、技能和對工作的勝任能力是公司最寶貴的資源，也是公司成功的基礎。為了配合公司在中國的業務發展，使本地員工獲得現代化、高質量的培訓與教育，西門子公司于1997年10月在北京成立了西門子管理學院。該學院的培訓涵蓋了高級管理培訓教程、業務和管理研討會、職業和商務等幾大領域，旨在提高公司中層管理人員的管理能力，加速管理人員本地化并在不同的領域培養員工的各種能力。西門子管理學院不斷地改進和拓展培訓項目，為員工未來的發展做準備。在公司內部的網站上，每個階段都明確公布出下一步的人才需求傾向和培訓方向，有志于在新崗位上鍛煉的員工，都可以根據自己的情況決定該參加哪種培訓，真正做到了心中有數。

     ◎保潔：全方位、全過程培訓

     首先是入職培訓。新員工加入保潔公司后，會接受短期的入職培訓。其目的是讓新員工了解該公司的宗旨、企業文化、政策以及公司各部門的職能和運作方式。

     其次是技能和商業知識培訓。公司內部有許多關于管理技能和商業知識的培訓課程，如提高管理水平和溝通技巧、領導技能的培訓等，它們結合員工個人發展的需要，幫助員工成為合格的人才。保潔公司獨創了“P＆G學院”，通過公司高層經理講授課程，來確保公司在全球范圍內的管理人員都能參加學習，并了解他們所需要的管理策略和技術。

     第三是語言培訓。英語是保潔公司的工作語言，公司在員工的不同發展階段，根據員工的實際情況及工作的需要，聘請國際知名的英語培訓機構設計并教授英語課程。新員工還會參加集中的短期英語崗前培訓。

     第四是專業技術的在職培訓。從新員工進入公司開始，公司便派一名經驗豐富的經理悉心對其日常工作加以指導和培訓。公司會為每一位新員工制定個人培訓和工作發展計劃，由其上級經理定期與員工回顧，這一作法將在職培訓與日常工作實踐結合在一起，最終使新員工成為該部門和該領域的專家能手。

     第五是海外培訓及委任。保潔公司會根據工作需要，選派各部門工作表現優秀的年輕管理人員到美國、英國、日本、新加坡、菲律賓和香港等地的P＆G分支機構進行培訓和工作，使他們擁有在不同國家和地區工作的經驗從而得到更全面的發展。

     ◎維珍：員工快樂最重要

     英國最大的私營企業維珍集團旗下有近200家公司。維珍集團董事長兼總裁理查德？布蘭森說：“如果你的員工很快樂，每天面帶微笑，以工作為樂，他們就會有出色的表現。顧客自然也會喜歡和你的企業打交道。因此我會花很大力氣去激勵員工，每個月我都要親自寫信給他們。誰有什么想法也都可以直接打電話或寫信告訴我，取得我的認可?！辈继m森把在與英國航空公司的誹謗案中所獲得的61萬英鎊賠償金全部拿出與當時所有的維珍員工平均分配，每一位維珍員工都得到了被稱為“英國航空公司津貼”的166英鎊。這件事情帶給所有員工的信息是：他們一起贏得了一次巨大的勝利。

     ◎Sony：培訓“走在前面”

     Sony進入中國后在短短的三年時間內，由北京一個城市迅速擴展到全中國，現在已分別在20多個城市設立了分公司或辦事處，其產品銷售與服務覆蓋了幾乎全部的大中城市和部分小城市。在這么短的時間內，Sony公司依靠的就是強有力的培訓方式，使眾多中方職員迅速成長起來，擔負起大部分地區負責人的要職，成為公司經營管理的中堅力量。Sony一再強調的是“走在前面”的培訓模式。每位新上任的中方職員都會接受“角色轉化”課程的專項培訓，使新員工從一名“超級銷售員”向“職業經理人”過渡。人事、財務、傳媒公關、物流、法務甚至總務部門都會派出專業人員集中為他們作相關業務指導，使其全面提高作為一名“指揮員”所應具備的各項素質。

     為了便于各地業務經驗的交流，以及提高職員的綜合業務水平，Sony為此建立了有效的流動機制，通過不同城市間員工的調動和不同業務間的輪換，好的工作經驗被推廣到其它城市，使一批批精通多項業務的員工也隨之成長起來。

     與許多新業務的開展一樣，遠在新的分公司或辦事處成立半年之前，公司的業務部門領導與人事部門已經開始了對外派人員的培訓工作。通過崗位的調動或是臨時性派往相關地區工作，使候選人得以有機會全面接觸未來所要擔負的業務以及責任。同時，人事部門制定出相應的培訓計劃使其能從理論上達到一定的業務水平和管理水平。這種“走在前面”的培訓不僅對企業來說是必要的，對中方職員的個人發展也提供了很好的基礎。

     ◎英特爾：給新員工人情味的幫助

     英特爾有專門的新員工培訓計劃，比如上班第一天會有公司常識的培訓、在什么地方可以找到所需要的東西，等等，然后由經理分給新員工一個“伙伴”，新員工不方便問經理的隨時都可以問他，這是很有人情味的一種幫助。英特爾會給每位新員工一個詳細的培訓計劃，第一周，第二周，第一個月，第二個月新員工分別需要做到什么程度，可能需要什么樣的支持，都可以照著這個去做，公司也會隨時追蹤。新員工在3到9個月之間，會有一周關于英特爾文化和在英特爾怎樣成功的培訓。另外，公司會有意安排許多一對一的會議，讓新員工與自己的老板、同事、客戶有機會進行面對面的交流，尤其是和高層經理的面談，給了新員工直接表現自己的機會。

     ◎宜家：培訓隨時隨地

     宜家（IKEA）在世界五大洲的30多個國家擁有170多家分店。宜家不喜歡把人放在一間屋子里整齊地坐好聽老師講課，“服務行業本身不適合這種方式的培訓，因為涉及到產品和顧客，你總不能把產品拆了，把各式各樣的顧客拉到這里來做示范吧？”因此，宜家的培訓是在員工之間，尤其是在新老員工之間，進行每時每刻、隨時隨地的經驗分享與言傳身教。宜家的培訓規劃有很多種，就英語來說，宜家一方面會聘請外教，另一方面也會送員工去語言培訓中心學習。宜家認為，更實用也更便利的是公司內部的環境，宜家是一家跨國公司，工作語言是英語，而在和客戶打交道的時候，也會經常碰到客戶講英語的情況，在這種現實場景中學習語言可謂得天獨厚。

     宜家還有一個特別之處，就是它的“外援”——來自瑞典總部的員工，分布在宜家的各個方面，并不都是管理人員，這樣做的目的是希望把宜家的企業文化滲透到每一個細胞當中，而不只局限于“頭腦”部分。

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