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5大因素制约管理培训产业化

發帖：admin | 2005/5/8 16:14:23 | 第 1 樓

5大因素制约管理培训产业化

     　　管理培訓的市場中從業公司很多，但目前規模都很小，生存也比較艱難，幾個投資規模大的公司也都沒有進入回報期。營銷網上有很多探討培訓產業化的文章和帖子，我在經營一個培訓公司，也想與大家進行探討。
     　　所謂產業化，我理解為客戶的需求越來越大并逐漸使產品成為必須品；行業有可標準化批量生產的產品，并有足夠的產品配套能力；有可大規模銷售的渠道；從業的各類人員量大并比較容易招到。消費品和服務行業的產業化大抵都需要這些要素，服務業的個性化略高一些，但都是建立在標準化上的個性化。

     　　我們來看管理培訓市場：

     　　第一個需要探討的是客戶需求是不是越來越大，培訓會不會成為客戶的必須品?從表面上看這個答案是肯定的，是無庸質疑的，但這種肯定的答案對培訓公司來說是無用的，我們必須要搞清客戶到底需要什么?

     　　培訓無非是教授知識和教授技能這兩個作用，教授知識這塊，絕對是必需品，但又存在著充足的替代品的，書籍和學位教育滿足了大部分獲得知識的需求，留下的是相對于某個階段的"新知識"，給市場上的培訓公司一些空間。而教授技能這塊才是培訓公司的生存領域，雖然也有很多書籍，但看書與參加培訓對技能的掌握來說是有天壤之別的。

     　　那么，我們看到市場上的培訓公司也確實是主要集中在這一領域，那么這一領域客戶到底需求什么? 我認為最大的需求是基本技能的培訓，是在學校里無法學到同時又有經驗因素在內的基本技能。也就是說，在技能方面的培訓支出是必要的。有5大類基本技能是必須要通過培訓來實現的:把產品生產好(質量控制類)，把產品買出去(營銷銷售類)，把服務作好(客戶服務類)，把成本節約下來(稅務籌劃和采購)，作個合格的企業人(職業人素質團隊建設等)，這5大類是企業需求的必須品，企業必須要讓員工在培訓中獲得別人傳授的間接經驗，結合員工自己的直接經驗，使員工快速適應工作并產生或提升行動力進而獲得績效。

     　　其次一個較大的需求，是中高層管理人員開闊事業，交流經驗的需求，這部分需求一般用專業論壇或專業研討會的形式來滿足，但已經不是必須品了，消費的偶然性很高。

     　　我們再來看一些所謂高端培訓，如一些國外大師的演講，各種提高領導力的由海外引進的一些高價課程，這些培訓提供的是面向企業少數人的，很難衡量培訓效果的技能，對于企業來說，只能說是奢侈品。

     　　目前提供奢侈品的公司一般是比較大或比較有實力的公司，而提供必須品的公司反到都比較小。

     　　這就是制約管業理培訓產化的第一個因素，在企業大量需要的培訓必須品領域，缺少規模供應，缺少產業化的投資。

     　是不是由于投資者沒有意識到呢? 不是，更主要的原因是其它幾個制約因素，使對此領域的投資帶不來規模效益。　

第 2 樓 | 發帖：admin | 時間：2005/5/8 16:24:18

5大因素制约管理培训产业化 2

     　第二个制约因素，产品的标准化困难，多少成分标准化，多少成分个性化，是个很难确定的问题。

     　　行业内有一种说法:培训作为一种服务产品，必须要针对企业的具体特点进行专门的个性化服务。这本没有错，但这种追求导致的结果是什么? 客户对培训前的访谈和培训后的跟踪的服务流程越来越重视，实际上教师在讲课的过程中并没有加上太多客户的具体内容，这就导致一次培训的成本在不断加大。行业内还有一种现象:培训教师难找，要求要有深厚的行业经验、要有深厚的理论水平、还要有很好的讲课水平，(我常常觉得这样的人为什么还要讲课呢?) 一些在大公司工作的职业经理人或咨询师成为了兼职的培训讲师。但由于他们本身并不是教师，每次培训下来得到培训公司固化的内容很少，这样就导致培训公司只能作他们的中介，而不能或很难自己生成教材。所以很多公司经营了几年，仍然是中介公司，全无自己的产品。

     　　拿国外培训产品直接来用，也是一种方法，但如果不能于国内企业的具体实践结合，培训仍不会受到欢迎。

     　　我们可不可以反过来思考:针对某个行业或某类规模或某类特性的员工，有无标准化培训内容的可能，我觉得是还是有可能的，但是问题是如何作出来?也与第三个制约因素有关。

     　　第三个制约因素，产品生成的要素没有得到有效的整合

     　　以知识为基础以经验总结为主导的基本技能培训，有几个要素:产品生成者本人，目标客户和销售渠道。产品生成者本人，必须要对自己将要提供的服务有准确的定位，对自己的经验进行有效的总结，再加上与培训的对象教学相长，才能不断充实和优化培训内容。有几类人是产品提供者:

     　　1)学院派教授，名校教授频频出席一些论坛和高级培训班，但他们提供的还是以学者的眼光进行的一些经济现象的总结和分析，对企业高管开阔视野还是有些帮助的，但基本无实战意义。而且教授们也不会去生成专门的面向企业的教材。

     　　2)兼职的职业经理人这些人由于在著名公司的专业岗位上，会很受学员的欢迎，但本身不是教师，一般不会有充裕的时间对自己的授课内容进行专门系统化的整理。

     　　3)咨询公司的咨询师，这类讲师讲课的主要目的是接触咨询意向客户，那才是他们的黄金客户，所以咨询师的讲课往往侧重在咨询过的案例上进行分析，也不会专门准备课件更不会去持续优化讲课的内容。

     　　4)一些刚离开岗位的职业经理人，这类经理人普遍成立了以自己为核心的咨询公司，希望把自己的经验进行总结并转化为服务，他们经常会给企业讲课，但曾经沧海难为水，很多人已经根本看不上培训的收入了，没有意愿把自己的培训产品生成的更好。

     　　5)大企业的培训讲师，近年来很多大企业培养了自己的培训讲师，但由于商业因素，这些人虽然会作一些产品的生成，但很难向企业外的市场提供服务。

     　　总之，我们看到产品生成最主要要素—讲师，对生成培训产品的兴趣并不大。难道培训公司不能主导生成吗? 你看上面哪类人是现在培训公司可以养的起的，既然雇不起，就只好做短期内成本效益比最佳的事—培训中介。

     　　那么是什么因素导致产品生产者对生成专有的培训产品兴趣不高呢?

第 3 樓 | 發帖：admin | 時間：2005/5/8 16:28:12

5大因素制约管理培训产业化 3

     　第四制约因素　没有有效的渠道

     　　培训公司的业务模式无非是两种，一种是内训，一种是公开课，前几年当市场是供不应求时很多公司是靠公开课完成了原始积累。内训是目前一些中等规模以上公司普遍采用的培训形式。

     　　先说公开课(包括一些研习班)公开课满足中等以上企业内部一些不成规模的培训需求，如专业度高、学员面窄的课题，或满足中小企业的培训需求。操作一次公开课需要几个步骤:课题策划-教师选定-课程包装-宣传推广-招生-课程实施等多个环节。目前很多培训公司对外宣称自己专作内训，不作公开课，实际的原因是无法克服公开课操作过程中的两个风险。一个风险是课题的选择往往存在偏差，经常是上次办班还能招到很多人，这次就招不到几个了。另一个风险就是推广的风险，必要的广告支出是要有的，否则，只在老客户中招生很难保证数量，如果不进行招生推广就很难知道课题到底是否适合客户，但推广后如果不合适，则广告支出和相应的人力支出已经进行，这些支出都不会很大，但对目前业界普遍的小公司来说，也是一笔比例很大的支出。这种不确定性阻碍了很多公开课的开设。

     　　再说内训，内训市场竞争得更加激烈，对客户的承诺越来越多，而价格却在不断走低，特别是今年，原来的一些培训大户像家电通信服务和制造证券和银行的日子都很难过，对培训支出明显减少。作内训需要的是顾问式销售，这样的人才成本都比较高，规模很大的公司都承担不了几个这样的销售人员，更何况小公司。内训公司的低销售力和高成本，导致扩大规模很困难。

     　　对于自己有某一专业产品的公司来说，在负担产品开发的同时，再去作为自己的产品作一个渠道，无疑需要更大的成本，一般也无这样的实力。

     　　大规模销售才能带来大规模生产，培训产业环节中如果没有有效的渠道环节配置，必然导致生产者的积极性不高，最终无法向社会提供优质的培训产品。客户无法形成习惯性的购买，管理培训市场的总量起不来，则自然没有资金愿意进来。　

     　　以上四个因素的循环导致管理培训市场产业化困难，没有规模经营的公司产生，目前所谓的规模公司也都不大。那么是什么因素，导致培训市场的这种现状呐?

     　　第五制约因素理念　从业公司面对巨大的市场，却缺乏坚定的经营理念和准确的定位。

     　　在经营培训的国内公司中很少有把培训当作一个长期经营的产品的，这与外资培训公司形成了鲜明的对比，很多企业更重视培训后带来的其它生意机会，这必然导致对培训本身的投入和开发不足，很多公司是想进来捞一票，一看捞不到转身就走，反正也没有什么大的投资，目前比较知名的几家公司，深入了解后，他们最终的企业目标很多都不在培训市场上。这种在巨大市场空间面前的动摇和漂移是导致管理培训产业化困难的根本原因。

     　　突破:　

     　　要突破现状，在这个市场上需要两类公司迅速成长起来，一类是渠道公司，一类是自有产品公司。

     　　在这里要强调渠道与中介的不同，渠道是大规模销售，提供的是一种必然的稳定的和可持续增长的成交，而中介提供的是小范围偶然性不一定持续的成交。渠道公司不仅是销售培训，更加要根据对市场反映的直接了解，参与产品的策划和包装，为上游公司提供准确的市场反应。市场上要一批专门从渠道中获利的公司，才能把蛋糕越作越大。

     　　所谓自有产品的公司，不一定所有的东西都是自己的，课程的基础完全可以是别人的，只要在之上整合了经验和行业特征就可以。这类公司的关键点在于必须希望靠自己的培训产品获利，并为了可持续的不断扩大范围的和可持续增长的业务而进行产品的持续优化。把每一次培训都当作一次优化产品的机会，最终成为专业领域的品牌产品。

     　　这两类公司的深度组合，将逐渐形成培训市场的有效的商业模式，模式稳定后，才有可能引进资金，最终形成产业化经营。

     　　作者罗树忠先生现为深圳市普林哲企业咨询有限公司总经理，在市场与营销，培训与咨询领域有丰富的经验。普林哲公司的定位是渠道公司，已经与几家产品公司进行了有效的合作，有成功案例，希望营销网上的各位营销专家提供营销类和销售类的培训产品，一起把好产品作大。欢迎Email联系：southcn@public.szptt.net.cn

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