| 李老師 |
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| [轉(zhuǎn)貼]剛性管理顯平淡 |
談到西門子，多數(shù)人都會對這個百年老店帶有一種崇敬之情。然而，在西門子面向運營商的電信設(shè)備銷售經(jīng)理張程眼里，西門子對銷售人員的管理可以用“平淡”二個字來形容。
“跨國外企的管理已經(jīng)是一個良匝返牧鞒坦芾恚霸鸞綞ǚ淺Ｇ邐蕓匱廈埽繞涫嵌隕璞傅南廴嗽薄！痹誚郵鼙究?xì)J咦ǚ檬保懦倘縭瞧朗鑫髏拋傭韻廴嗽鋇墓芾懟?/FONT>
團隊式銷售
西門子為中國電信、中國網(wǎng)通、中國聯(lián)通及中國移動四大電信運營商提供電信設(shè)備，組織架構(gòu)上分為東、南、西、北四個區(qū)，每個區(qū)分設(shè)針對四大運營商的銷售組，負(fù)責(zé)完成對運營商的設(shè)備銷售。
與快速消費品不同，電信設(shè)備的銷售每年只發(fā)生1-2次。銷售人員的職責(zé)主要包括收集運營商信息、客戶公關(guān)、銷售產(chǎn)品、項目跟蹤等。
運營商的擴容計劃確定后，銷售人員必須及時了解運營商的項目規(guī)模、項目預(yù)算等，收集這些相關(guān)信息進行分析，為運營商提供采購建議。
在運營商招標(biāo)時，銷售人員必須運用收集到的信息形成的項目報告，盡可能影響運營商的采購傾向，推銷西門子公司的產(chǎn)品。
在運營商同意采購公司的產(chǎn)品后，銷售人員要敦促合同的簽訂，直到公司發(fā)貨后，西門子公司的技術(shù)人員介入安裝設(shè)備時，銷售人員還要負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)商務(wù)或技術(shù)突發(fā)事故，跟蹤整個項目的完成。貨款完全回籠后，銷售人員還要繼續(xù)收集市場及運營商的信息，為下一次的設(shè)備采購提供建議。
“我們的銷售方式最大的特點是集公關(guān)、銷售和客戶跟蹤于一體，每一個階段都有切入，而且都非常關(guān)鍵。此外，我們都是團隊銷售，與普通的銷售人員差別非常大。”張程說。
這種銷售方式也決定了銷售人員群體的特殊性。不僅要熟悉國內(nèi)外電信市場的行情及發(fā)展前景，還要有嫻熟的公關(guān)手腕和相當(dāng)?shù)氖袌龇治瞿芰Γ夹g(shù)知識的儲備也是不可或缺。在張程的團隊里，大部分銷售人員都是理工科出身，與電信技術(shù)專業(yè)多少都能掛上邊，甚至有不少碩士研究生從技術(shù)開發(fā)轉(zhuǎn)行做銷售。
“如果你不懂技術(shù)，不了解產(chǎn)品和運營商，你根本沒有辦法說服運營商。”張程說。正因為此，銷售人員的來源主要有兩個方面，一是招收的大學(xué)畢業(yè)生經(jīng)過一段時間的輪訓(xùn)后上崗，一是內(nèi)部招聘。從外部招聘的銷售人員非常少。
嚴(yán)密管控銷售流程
張程把西門子管理最為突出的描述為“控制嚴(yán)格”，在區(qū)域銷售部里，設(shè)有商務(wù)經(jīng)理，負(fù)責(zé)合同與銷售流程管理。“商務(wù)權(quán)力很大，西門子公司對銷售人員權(quán)力下放非常不夠。銷售人員與客戶談判的自由裁量權(quán)非常有限。”張程說，“在同業(yè)公司中，西門子的控制是嚴(yán)格出了名的。”
嚴(yán)密的管控,首先體現(xiàn)在價格控制上。電信設(shè)備的銷售數(shù)量雖然不多，但數(shù)額卻不小，動輒以百萬計。為了防止銷售人員與運營商的采購人員“合謀”，西門子對每項產(chǎn)品都有一個非常詳細(xì)的銷售目錄價，銷售人員根據(jù)這份目錄價向運營商報價。
一般情況下，運營商都會要求折扣價，如果提出了這個要求，銷售人員必須反饋給總部，由雙方的總部進行協(xié)商。原則是設(shè)備提供商的總部與運營商總部、分部對分部協(xié)商，確定銷售價格和裁量權(quán)都在各自的上一級管理層。在目錄價的框架下，銷售人員沒有降低銷售價的任何權(quán)力。如果能說服運營商高于目錄價采購，那是銷售人員的成功。
“問題是運營商都握有設(shè)備提供商的目錄價，你想超越雷池一步，太難了。”張程如是說。
在公關(guān)與談判的過程中，西門子也是剛性有余，靈活不足。“銷售人員的決定權(quán)力非常小，我們的作用主要體現(xiàn)在客戶公關(guān)與市場信息,尤其是運營商擴容與項目預(yù)算等信息的收集與分析上。真正反映到銷售方面的工作，其實并不多。”張程認(rèn)為，其實這也給上海貝爾和華為等設(shè)備提供商一個搶食西門子市場份額的機會。
剛性的薪酬制度
一般來說，對銷售人員執(zhí)行的都是提成為基礎(chǔ)的薪酬制度。但在西門子，并沒有施行這個行內(nèi)的慣例。“我們拿的都是固定薪酬，實際上業(yè)內(nèi)多數(shù)企業(yè)都是采取提成制。”張程說。
每年年初，西門子總部根據(jù)與運營商的溝通意向、銷售人員提供的市場和對運營商項目的分析制定銷售任務(wù)，然后分解到各個區(qū)域，最后分解到每個銷售人員身上需要完成的年任務(wù)額。
在部門及個人的任務(wù)額都完成的情況下，銷售員才可以得到相當(dāng)于3個月的上年度個人平均工資的獎金。也就是說，即使個人的任務(wù)額完成了，部門的任務(wù)沒有完成，也拿不到獎金。
此外，獎金與KPI（關(guān)鍵業(yè)績考核）結(jié)果掛鉤，KPI與銷售人員的合同額、回款率、項目預(yù)測的準(zhǔn)確性相關(guān)，年終考核一次，每季度會做一次評估，指出改進建議,但不計入考核結(jié)果。
盡管合同額是主要的考核指標(biāo)，但軟性指標(biāo)也非常重要。這里的軟性指標(biāo)還包括客戶的反饋。“假如西門子的高管人員到中國移動，想拜訪中國移動的區(qū)域高管，銷售人員總是安排不過來，就會認(rèn)為銷售人員在公關(guān)方面做得非常不夠。這些都會影響績效考核結(jié)果。”張程說。
與同業(yè)競爭對手的薪酬相比，西門子公司的薪酬機制略顯剛性。但在張程看來，這也是利弊并存。“電信設(shè)備的銷售受行業(yè)發(fā)展影響非常大，實行提成制的銷售人員收入波動起伏會很大。如這二年電信業(yè)一直在等3G，各項投資相對減緩。這時他們的收入就受到非常大的影響，而這也帶來了銷售人員的流動。” 張程解釋說，“而收入穩(wěn)定的西門子在這方面根本就沒有受到什么影響。”
剛性的薪酬機制與西門子的文化也息息相關(guān)。西門子承諾不輕易裁員，提供高福利，工作壓力也不大，沒有末位淘汰。
“所以西門子不希望由于收入上的大起大落影響員工的流動性，而是希望提供穩(wěn)定而可觀的收入，實現(xiàn)企業(yè)與員工的共贏。”張程說，“所以西門子既沒有特別的激勵和福利計劃，也沒有對這類特別的職業(yè)群體采取特別的管理措施，唯一的就是穩(wěn)定的職業(yè)與收入。這種管理只能用平淡二個字來形容。”
工作與生活的困境
職業(yè)特性決定了銷售人員每年都要奔走在公司與運營商之間，用張程的話說，每年有一半的工作時間是在出差。這給銷售人員的工作與生活都帶來了很多不便。
由于長時間出差，同時實行的也是彈性工作制，銷售人員很少在公司辦公，有時直接上司一個月能見上一面就不錯了。部門會議更是由于銷售人員的東奔西走而很難聚到一起，部門或公司活動也鮮有機會參加。這種情況下讓銷售人員身在運營商沒有歸屬感，回到公司本部也有陌生的感覺。
“我們只能通過公司定期發(fā)送的《公司動態(tài)》、工作郵件等方式了解公司內(nèi)部的情況，這也是公司針對我們這個群體管理的一個舉措吧。”張程說，“這多少讓我們對公司有了一種歸屬感。”
相對于生活，工作上的漂浮不定根本就算不了什么。“我們大部分時間都在出差，接觸這個圈子之外的人機會很少，就生活在這個行業(yè)圈子里面。多數(shù)員工認(rèn)識異性的機會都不太多，成家經(jīng)常是我們的苦惱。”張程說，問題是，即使是成家的銷售人員，生活質(zhì)量也不高，理由很簡單，“我已經(jīng)近2個月沒有和我太太一起吃過飯了。不是出差就是在公司開會或培訓(xùn)到很晚。”
西門子顯然也意識到了這個問題，通過定期的對話與員工調(diào)查試圖解決銷售人員的困境。但在張程看來，目前西門子并沒有拿出頗為有效的解決辦法。唯一能做的就是鼓勵內(nèi)部流動，讓“我們這些銷售人員適當(dāng)輪崗，調(diào)回公司辦公室上班。”而西門子的內(nèi)部輪調(diào)也比較寬松，只要銷售人員與缺員的部門經(jīng)理談妥，就可換崗。但另一個問題是“這可能性實在太低了。”看來，如何解決銷售人員的困境，西門子這個百年老店還沒有找到合適的辦法。 |
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