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| [共享]改革項(xiàng)目管理組織建設(shè)，提升內(nèi)部管理系統(tǒng) |
改革項(xiàng)目管理組織建設(shè)，提升內(nèi)部管理系統(tǒng)——某化工企業(yè)內(nèi)部架構(gòu)改革案例紀(jì)實(shí)
【行業(yè)】化工行業(yè)
【問題類型】組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化與運(yùn)營(yíng)模式調(diào)整
【背景及現(xiàn)狀問題】
某精細(xì)化工有限公司成立于2003年9月，位于東北某經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)農(nóng)藥生產(chǎn)基地內(nèi)。該精細(xì)化工有限公司成立初期，由某化工有限公司控股，主要從事精細(xì)化學(xué)品的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)以及相關(guān)領(lǐng)域的技術(shù)開發(fā)、技術(shù)服務(wù)與咨詢，2007年10月，公司改制，與化工有限公司分離，股權(quán)轉(zhuǎn)讓，法人變更，由中英兩大有限公司共同出資購(gòu)買，公司名稱不變。
目前的組織結(jié)構(gòu)模式是典型的直線職能制模式而非適應(yīng)多項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)模式。其組織結(jié)構(gòu)模式在核心人才培養(yǎng)的機(jī)制建立方面有待完善。為了實(shí)現(xiàn)組織運(yùn)營(yíng)效率更高的多項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)模式，該公司缺乏配套的人才、流程、結(jié)構(gòu)與責(zé)任安排，因此容易形成領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的項(xiàng)目效率高，反之則很低的局面。
目前，該精細(xì)化工公司在組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)營(yíng)模式等方面仍存在著不少問題：
組織結(jié)構(gòu)
（1）組織績(jī)效低。目前組織結(jié)構(gòu)對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需求、業(yè)務(wù)發(fā)展有一定的影響，企業(yè)決策速度慢，決策不能高效落實(shí)。存在明顯過多的沖突，部門間因組織程序的相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)不明朗，各部門目標(biāo)未能有效服從于企業(yè)整體戰(zhàn)略。
（2）組織對(duì)外界感受力差。組織結(jié)構(gòu)不能創(chuàng)造性對(duì)外界環(huán)境變化作出適度反應(yīng)。部門內(nèi)主動(dòng)性不足，部門間橫向協(xié)調(diào)不夠，工作熱情易泯失在部門消耗之中。
（3）組織資源配置不合理。企業(yè)內(nèi)部資源利不足，造成一定的設(shè)備及人員的階段性閑置及工作度不飽和。而相對(duì)時(shí)間內(nèi)局部設(shè)備及人員的使用緊張。
運(yùn)營(yíng)模式
（1）技-工-貿(mào)的傳統(tǒng)化學(xué)工業(yè)運(yùn)營(yíng)模式受到多重局限。技-工-貿(mào)的運(yùn)營(yíng)模式需要擁有技術(shù)實(shí)力和專業(yè)能力，需要技術(shù)儲(chǔ)備與技術(shù)能力，且在發(fā)展產(chǎn)業(yè)化過程中需要大量的資金支持，否則無(wú)法實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化和利潤(rùn)貢獻(xiàn)。
（2）貿(mào)易后置不易實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)及投資回報(bào)。貿(mào)易放在最后則公司實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)及投資回報(bào)時(shí)間較長(zhǎng)，資金成本高，企業(yè)經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值不高。
華恒智信分析，為了準(zhǔn)確發(fā)現(xiàn)該公司組織結(jié)構(gòu)與運(yùn)營(yíng)模式方面的主要問題，華恒智信專家顧問們進(jìn)行多次地深入調(diào)研與訪談，并結(jié)合國(guó)內(nèi)外化工行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀及成功企業(yè)的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，華恒智信專家認(rèn)為該化工有限公司目前的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)營(yíng)模式使企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力不足，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
外部核心要素
該化工公司屬于資金、技術(shù)密集型行業(yè)，該行業(yè)具有較高的資金、資源獲取能力的進(jìn)入壁壘。因此對(duì)該公司外部整體發(fā)展前景看好，進(jìn)入壁壘集中于高投入、研發(fā)能力、生產(chǎn)設(shè)備、以及與行業(yè)內(nèi)頂尖企業(yè)的合作關(guān)系。然而，依據(jù)與外部環(huán)境要素而建立的局部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，但較高的進(jìn)入門檻，依然可使競(jìng)爭(zhēng)激烈程度下降。
內(nèi)部核心要素
企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)部核心要素包括四個(gè)方面的內(nèi)容——專業(yè)、高效的管理團(tuán)隊(duì)，激勵(lì)管控能力，客戶滿意度和研發(fā)創(chuàng)新能力。該公司仍然缺乏創(chuàng)新型研發(fā)人才，也未建立起專業(yè)化、高效的管控團(tuán)隊(duì)，最重要的是尚未形成客戶滿意度的保持方法，這些都影響其形成難復(fù)制的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
華恒智信解決方案，華恒智信顧問專家前期與該公司管理層進(jìn)行了深入的訪談、調(diào)研，并認(rèn)真分析該公司的問題本質(zhì)后，為該公司提出了以下的解決方案：
一、完善組織結(jié)構(gòu)
一個(gè)較為合理完善的組織機(jī)構(gòu)可以幫助企業(yè)適應(yīng)所處的環(huán)境變化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，增加企業(yè)對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)有助于企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)開發(fā)，人員素質(zhì)的提升和企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率的提高。
1.建立盡量簡(jiǎn)單化、再簡(jiǎn)約化的組織結(jié)構(gòu)，在組織層級(jí)中盡量不超過四級(jí)；
2.明確各部門及崗位的工作職責(zé)、將各項(xiàng)職責(zé)落實(shí)到崗位，責(zé)任到人。
3.圍繞以流程服務(wù)為導(dǎo)向的職能管理體系建設(shè)，通過分層分類的績(jī)效考核制度將各項(xiàng)目職能落實(shí)到具體的工作中。
4.提高各級(jí)管理干部能力水平，安排合格的管理干部到位。
二、貿(mào)-技-工運(yùn)營(yíng)模式的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
（1）貿(mào)-技-工運(yùn)營(yíng)模式的特點(diǎn)
1，貼近市場(chǎng)與發(fā)展需要，重點(diǎn)關(guān)于客戶需要實(shí)現(xiàn)資源整合；
2，以客戶需要實(shí)現(xiàn)技術(shù)的研究與產(chǎn)業(yè)化更新，整體投資風(fēng)險(xiǎn)小；
3，可以在資金不斷積累中實(shí)現(xiàn)的發(fā)展路徑。
（2）貿(mào)-技-工運(yùn)營(yíng)模式引入的關(guān)鍵
1，前期需求資金不高，但需要對(duì)客戶需要的把握；
2，貿(mào)易為龍頭，可以實(shí)現(xiàn)技術(shù)與產(chǎn)業(yè)化與世界一流企業(yè)看齊 和學(xué)習(xí)；
3，為了避免被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿，應(yīng)該著重提高企業(yè)內(nèi)部核心競(jìng)爭(zhēng)力。
華恒智信專家認(rèn)為本著現(xiàn)有資源情況，推薦以貿(mào)技工為主的發(fā)展之路是符合該化工公司較佳的選擇，也有利聚焦內(nèi)部資源與要素，實(shí)現(xiàn)上下發(fā)展目標(biāo)的一致。
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