| shuchong |
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| [轉(zhuǎn)貼]績效管理在中國企業(yè)運(yùn)用中要注意的問題 |
績效管理被管理專家稱為企業(yè)基礎(chǔ)管理的“圣杯”，70年代從美國引入，90年代盛行，其最為核心的效用是建立“設(shè)立目標(biāo)、分解目標(biāo)，落實(shí)目標(biāo)、考評目標(biāo)，改進(jìn)和提升目標(biāo)”的良性循環(huán)績效評價(jià)提升機(jī)制。
目前，中國的絕大多數(shù)企業(yè)都在運(yùn)用績效管理這個(gè)工具，但在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)用過程中，常常出現(xiàn)這樣、那樣的問題。其中，企業(yè)績效管理體系運(yùn)行中最常見的問題主要有：
1，將年終的人為評價(jià)視同績效考核
很多企業(yè)在實(shí)際操作中，由中高層或者全體員工在年終通過簡單填表的方式對某些人員進(jìn)行評價(jià)，叫做“考核”，這與我們所說的績效管理有本質(zhì)區(qū)別，績效管理是事前管理而不是事后，是制度評人而不是人評人。
2，將經(jīng)營預(yù)算分解視同績效管理
大多數(shù)企業(yè)將年度財(cái)務(wù)目標(biāo)的制訂和分解等同于績效管理，這也是一種偏頗，財(cái)務(wù)目標(biāo)是結(jié)果，需要若干過程管理指標(biāo)的支持，單純看結(jié)果的考核，反而難以保證結(jié)果的有效實(shí)現(xiàn)。
3，績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)聯(lián)度低
雖然戰(zhàn)略績效管理理念已為大家所接受，但在績效管理實(shí)踐中，由于缺乏對企業(yè)戰(zhàn)略的理解與把握，戰(zhàn)略與績效管理兩者往往是脫節(jié)的，絕大多數(shù)績效考核都是“就事論事”，管理者更多憑經(jīng)驗(yàn)、根據(jù)財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)計(jì)考核體系，缺乏從戰(zhàn)略到考核體系的論證與推導(dǎo)過程。
4，績效考核流于形式，無實(shí)質(zhì)性價(jià)值
由于績效考核的形式化、缺乏實(shí)際作用，以及考核結(jié)果難以有效應(yīng)用，最終導(dǎo)致績效考核流于形式，對實(shí)際的經(jīng)營活動(dòng)沒有幫助，只是成為了一種年終履行的形式和分配獎(jiǎng)金的必要過程。
那么，如何將這套西方“圣杯”式的管理制度引入并本土化？漢哲管理咨詢根據(jù)多年的企業(yè)績效管理體系建設(shè)、優(yōu)化的咨詢經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為企業(yè)績效管理體系的導(dǎo)入與實(shí)施，與服裝的制作有許多相似之處，需要關(guān)注以下幾個(gè)方面 ：
第一，為誰做衣服要明確：績效管理是一種管理工具，需要投入管理資源，因此，首先要明確績效管理要解決什么問題，要達(dá)到什么目標(biāo)，如何與企業(yè)戰(zhàn)略對接？
企業(yè)導(dǎo)入績效管理可以公平的評價(jià)員工的貢獻(xiàn)，為員工薪酬發(fā)放提供基礎(chǔ)依據(jù)，激勵(lì)業(yè)績優(yōu)秀的員工、督促業(yè)績低下的員工，同時(shí)績效管理也能促進(jìn)組織和個(gè)人績效提升、促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、最終保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
當(dāng)然，績效管理的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，績效管理如何與企業(yè)戰(zhàn)略對接，是企業(yè)在導(dǎo)入績效管理體系之前所必須要思考的，績效管理喪失了戰(zhàn)略終極目標(biāo)的指導(dǎo)，目標(biāo)與手段脫節(jié)，績效管理就成了“無頭腦的哲學(xué)”。
第二，衣料的選擇要適當(dāng)：不同類型的企業(yè)，績效管理的模式有很大的區(qū)別，模式定位不好，不但對企業(yè)沒有幫助，反而會傷害到企業(yè)的組織氛圍與核心能力。
對于新興業(yè)務(wù)、高成長階段或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段的企業(yè)，需要強(qiáng)調(diào)以戰(zhàn)略的系統(tǒng)梳理與科學(xué)分解作為績效管理的開始；這種以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、自上而下的績效管理模式，強(qiáng)調(diào)部門及事業(yè)部層面的績效管理，基層績效管理則以部門為主、不做重點(diǎn)，對企業(yè)戰(zhàn)略的支撐效果較好。
對于成熟度較高的業(yè)務(wù)，或業(yè)務(wù)體系中成熟度較高的崗位，適合采用以職責(zé)為重點(diǎn)、自下而上的績效管理模式；強(qiáng)調(diào)基于崗位職責(zé)確定績效指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)崗位考核的精細(xì)化、模板化、標(biāo)準(zhǔn)化，有利于實(shí)現(xiàn)績效管理的模板化、規(guī)范化和簡化，對提升精細(xì)化管理水平效果較好。
第三，要量體裁衣：績效管理是一個(gè)逐步完善的過程，績效管理取得成效與企業(yè)基礎(chǔ)管理水平有很大關(guān)系，要根據(jù)企業(yè)的競爭環(huán)境、業(yè)務(wù)流程、組織管控、人員素質(zhì)、核心能力、現(xiàn)實(shí)問題等多種因素，綜合考慮和設(shè)計(jì)績效管理體系。
設(shè)計(jì)再好的體系，缺乏執(zhí)行的文化、缺乏執(zhí)行的人、缺乏執(zhí)行的能力等，都會導(dǎo)致體系執(zhí)行不下去、執(zhí)行變樣、執(zhí)行效果不好。
第四，要精心裁減：具體到企業(yè)內(nèi)部的不同業(yè)務(wù)、不同層級、不同管理?xiàng)l線，所采用的考核內(nèi)容、考核要點(diǎn)、考核程序等也要有所不同。
轉(zhuǎn)自：華恒智信人力資源公司官網(wǎng) |
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