| shuchong |
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| [原創]企業人才進出機制的建設（上） |
挪威人愛吃沙丁魚，挪威人在海上捕得沙丁魚后，如果能讓他活著抵港，賣價就會比死魚高好幾倍。但是，由于沙丁魚生性懶惰，不愛運動，返航的路途又很長，因此捕撈到的沙丁魚往往一回到碼頭就死了，即使有些活的，也是奄奄一息。只有一位漁民的沙丁魚總是活的，而且很生猛，所以他賺的錢也比別人的多。該漁民嚴守成功秘密，直到他死后，人們才打開他的魚槽，發現只不過是多了一條鯰魚。原來當鯰魚裝入魚槽后，由于環境陌生，就會四處游動，而沙丁魚發現這一異已分子后，也會緊張起來，加速游動，如此一來，沙丁魚便活著回到港口。這就是所謂的“鯰魚效應”。
這一效應也同樣適用于團隊管理，無論是何種類型的團隊和企業，尤其是中國的企業，這種“鯰魚效應”尤為明顯。因為中國企業的管理是帶有很大程度上考慮人情的中國式管理，時間久了，企業內部成員由于相互熟悉，相互之間的互檢機制就會松懈。也就是我們管理者們常說的，雖然看著這個員工有問題，但是平時相處的久了，漸漸的也就有感情了，即使是有點小毛病，也就睜一只眼閉一只眼了。這樣下去團隊和組織就會缺乏活力與新鮮感，從而產生惰性。
如何對待公司里一些不求上進、倚老賣老的老員工是一直以來困擾很多管理者的問題。隨著工作時間長了，一些老員工容易產生厭倦、懶惰、吃老本的現象，不但工作不再長進，而且也越來越不服管，甚至有的開始跟老板叫板。尤其是當初跟老板一起創業的老員工，一般創業時都是比較困難的，往往這些老員工的能力并不強，而且固守著自己對公司曾經的功勞，不正視自己的不足加緊學習，沒有絲毫的危機意識。這種氛圍的形成，對于公司的規范化管理是非常不利的。而且這些老員工的存在，是非常阻礙新員工發展的。企業的氣氛沉悶，缺乏壓力，員工就會充滿惰性，一些真正具有能力和潛力的人員則得不到充分發揮才能的機會，他們或者離開公司，或者被無謂地浪費掉，企業就會慢慢地失去生機。
因此，對于企業的管理者來說，必須站在組織的角度，而不是個人情感的角度，利用“鯰魚效應”找些有生力量加入團隊，與此同時，還要打開出口，建立淘汰機制，讓企業的老員工產生危機意識。這并不是“只見新人笑，不聞舊人哭”，也絕對不是管理者故意針對老員工“杯酒釋兵權”的手腕。對于嚴于律己、忠誠于企業的老員工一直是企業非常重視和正向激勵的對象，但是對于倚老賣老、不求上進的老員工，站在企業和組織的角度，必須引入一定的制度來整頓組織風氣和提高整體績效。
從馬斯洛的需求層次理論來說，人到了一定的境界，其努力工作的目的就不再僅僅是為了物質和生活所迫，而更多的是為了尊嚴，為了自我實現的內心滿足。所以，當把“鯰魚”放到一個老團隊里面的時候，那些已經變得有點懶散的老隊員迫于對自己能力的證明和對尊嚴的追求，不得不再次努力工作，以免被新來的隊員在業績上超過自己。運用“鯰魚效應”，通過個體的中途介入，對群體可以起到競爭和激發的作用，它符合人才管理的運行機制。企業只有有了壓力，存在競爭氣氛，員工才會有緊迫感、危機感，才能激發進取心，企業才能有活力。
在這方面日本的本田公司做得非常出色，值得借鑒。本田先生基于銷售部經理的觀念離公司的精神相距太遠，而且他的守舊思想已經嚴重影響了他的下屬和公司業績與發展這一現狀，決定盡早打破銷售部只會維持現狀的沉悶氣氛。經過周密的計劃和努力，本田先生把松和公司銷售部副經理、年僅35歲的武太郎挖了過來。武太郎接任本田公司銷售部經理后，憑著自己豐富的市場營銷經驗和過人的學識，以及驚人的毅力和工作熱情，受到了銷售部全體員工的好評，員工的工作熱情被極大地調動起來，活力大為增強。公司的銷售出現了轉機，月銷售額直線上升，公司在歐美市場的知名度不斷提高。本田先生對武太郎上任以來的工作非常滿意，這不僅在于他的工作表現，而且銷售部作為企業的龍頭部門帶動了其他部門經理人員的工作熱情和活力。從此，本田公司每年重點從外部“中途聘用”一些精干的、思維敏捷的、30歲左右的生力軍，有時甚至聘請常務董事一級的“大鯰魚”。這樣一來，公司上下的“沙丁魚”都有了觸電式的感覺，業績蒸蒸日上。
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