| yongjun21 |
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| 產(chǎn)品成功不等于企業(yè)成功 |
很多企業(yè)家對市場環(huán)境變化缺乏充分的認識，習慣于遵循以往成功的慣性思維，認為產(chǎn)品成功就是企業(yè)成功。在他們眼里，自己在第一次創(chuàng)業(yè)時期，靠抓住一個產(chǎn)品或一項技術(shù)，將產(chǎn)品賣到了極致，這不僅意味著產(chǎn)品的成功，而且昭示著企業(yè)的成功。
事實果真如此嗎？答案是否定的。
這種讓企業(yè)家引以自豪的成功，靠的是企業(yè)家個人的膽識和氣魄，靠的是對中國經(jīng)濟發(fā)展過程中的機會的把握，靠的是非常規(guī)的市場運作方式。這種靠單一產(chǎn)品把企業(yè)做大的企業(yè)，沒有正確的產(chǎn)業(yè)決策和企業(yè)定位，沒有持續(xù)的產(chǎn)品開發(fā)和服務體系，沒有形成自己的核心戰(zhàn)略資源，沒有持續(xù)的經(jīng)營變革和管理創(chuàng)新。因此當企業(yè)發(fā)展到一定的階段，必然會遭遇戰(zhàn)略瓶頸和運營難題。雖然看似光鮮無比，實際上蒼白無力。充其量，這僅僅是產(chǎn)品成功型企業(yè)，而沒有真正過渡到企業(yè)成功。
“三株”企業(yè)，曾憑借三株口服液在中國企業(yè)界留下過濃墨重彩的一筆，其所創(chuàng)造的輝煌著實讓世人大開了一番眼界。然而，輝煌不再，“三株”倒下了。它的猝死，恰恰印證了產(chǎn)品成功≠企業(yè)成功。回顧那段歷史，我們不難發(fā)現(xiàn)“三株”從強盛走向沒落的一個重要誘因就是迷信產(chǎn)品，否定產(chǎn)品的生命周期規(guī)律。“三株”對三株口服液生命周期的預測出現(xiàn)了較大誤差。他們認為三株口服液的生命周期為100年以上，要把三株口服液做成“中國的青霉素”。這明顯是一種極度樂觀而又論據(jù)不充分的預測。產(chǎn)品的生命周期規(guī)律是任何人也無法抗拒的鐵則，即使在營銷巨匠們的“威脅”和“引誘”下也不會有任何改變。正是這種迷信產(chǎn)品的心態(tài)，直接導致其發(fā)展戰(zhàn)略和運營手段均出現(xiàn)了偏差，最終走上了不歸路。
三株的失敗告訴我們，一個企業(yè)的成功包含有太多的因素，其中產(chǎn)品的成功只是一種暫時的現(xiàn)象。企業(yè)不能沉迷于自己的產(chǎn)品，哪怕是曾經(jīng)建立赫赫戰(zhàn)功風靡市場的產(chǎn)品，因為產(chǎn)品只是服務于企業(yè)目標或者品牌目標的工具。產(chǎn)品只是暫時的，產(chǎn)品在不同的市場時期，必須隨著市場的變化而調(diào)整，甚至在行業(yè)上進行調(diào)整。比如諾基亞是今天世界上最大的手機制造商，但是10年前他們并不是從事手機行業(yè)的。再比如重慶的一家熱水器生產(chǎn)企業(yè)，擁有很多先進的技術(shù)，其在民用和商用熱水器的專利技術(shù)開發(fā)上已超過了世界熱水器著名企業(yè)艾歐。史密斯，這是業(yè)內(nèi)人士都承認的事實。可為什么一直叫好不叫座呢？原因之一就在于，技術(shù)出生的老板以產(chǎn)品戰(zhàn)略取代了企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略，以為產(chǎn)品的成功會等于企業(yè)的成功。
那么，企業(yè)該如何邁過這道戰(zhàn)略門檻，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展呢？
首先，企業(yè)要有正確的產(chǎn)業(yè)決策。
在機會主義市場條件下，企業(yè)家是不需要思考產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的。就像有人問華為的任正非總裁：“華為當年為什么選擇了通訊行業(yè)？”任正非幽默的回答：“因為我無知�！贝_實，中國許多民營企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)初始，憑的是企業(yè)家的直覺，并不需要所謂產(chǎn)業(yè)分析與產(chǎn)業(yè)決策。但是，民營企業(yè)一旦發(fā)展大了，它要進一步擴展新的利潤增長點，要進入新的事業(yè)領(lǐng)域，就不能靠直覺或拍腦袋了。否則，還以投機的心態(tài)去投項目，投的時候很愉悅，時間不長，就會發(fā)現(xiàn)自己手上揣著一大把爛牌打不出去。這時，企業(yè)必須基于產(chǎn)業(yè)分析與研究，進行正確的產(chǎn)業(yè)決策，必須思考企業(yè)在整個產(chǎn)業(yè)價值鏈中如何進行企業(yè)定位，如何去整合價值鏈資源，實現(xiàn)內(nèi)部整合與外部擴張。
其次，企業(yè)要有核心競爭力，形成自己的核心能力。
核心能力，又稱核心競爭力或核心專長。根據(jù)哈默與普拉哈拉德兩位學者的定義，核心能力是“組織中的積累性學識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流派的學識”。形象來說，如果企業(yè)是一棵樹，樹干和主枝是核心產(chǎn)品，分枝是業(yè)務，樹葉，花朵和果實是最終產(chǎn)品，那么提供養(yǎng)分、維系生命、穩(wěn)固樹身的就是核心能力，核心能力是公司內(nèi)部的知識匯總，是發(fā)展新業(yè)務的火車頭。改革開放30年來，“明星”企業(yè)變臉為“流星”企業(yè)的現(xiàn)象屢見不鮮。究其原因，就在于企業(yè)沒有形成企業(yè)自主擁有的、能夠為客戶創(chuàng)造獨特價值的、競爭對手在短時間內(nèi)難以模仿的核心專長與技能，由于沒有持久的差別優(yōu)勢，所以很容易被人超越或被市場拋棄。再次，企業(yè)要有一個持續(xù)的產(chǎn)品與服務開發(fā)系統(tǒng)。
中國很多企業(yè)多少年只靠一個單一的技術(shù)或單一的產(chǎn)品去獲取市場，而沒有建立一個持續(xù)的產(chǎn)品或服務開發(fā)系統(tǒng)贏得市場競爭優(yōu)勢，這樣在市場環(huán)境和客戶需求多變的情況下，這種企業(yè)往往無法有效地進行調(diào)整和轉(zhuǎn)型，從而陷入非常危險的境地。所以，要建立一個持續(xù)的產(chǎn)品與服務開放系統(tǒng)，就必須加大產(chǎn)品與服務的研發(fā)投入，而現(xiàn)實的情況是，許多民營企業(yè)家在觀念上都認為研發(fā)很重要，產(chǎn)品與服務的持續(xù)開發(fā)力也很重要，但真要投錢的時候，卻縮手縮腳，舍不得在研發(fā)上投入。例如三株，只靠一個口服液做到80個億，可謂產(chǎn)品大獲成功。然而，正是這種成功，使其產(chǎn)生了錯覺，以為這就是企業(yè)成功了，風雨不摧。雖然建立了一個龐大的銷售網(wǎng)，但由于沒有持續(xù)的產(chǎn)品導致整個網(wǎng)絡土崩瓦解。
最后，企業(yè)要能夠適時進行經(jīng)營變革與管理創(chuàng)新。
在以“變”為主要特征的新經(jīng)濟時代，經(jīng)營變革與管理創(chuàng)新是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的永恒主題。經(jīng)營變革與管理創(chuàng)新可以從根本上幫助企業(yè)在殘酷的市場競爭中勝出，可以使企業(yè)從價值鏈的低端向高端升級，獲取更高的高附加值。然而，許多成功的民營企業(yè)陶醉于成功的模式之中，要么不愿意創(chuàng)新，經(jīng)營上追求“短平快”，害怕經(jīng)營變革與管理創(chuàng)新的風險；要么骨子里害怕創(chuàng)新，感覺知識產(chǎn)權(quán)保護力度不夠，市場風險大；要么不能持續(xù)創(chuàng)新，有些企業(yè)創(chuàng)新三天打魚兩天曬網(wǎng)，或者憑借一時的興趣與沖動而為，沒有持續(xù)力。企業(yè)一旦感染這種心理痼疾，必然會淡出競爭激烈、日新月異的企業(yè)圈。所以，企業(yè)一定要適時進行經(jīng)營變革與管理創(chuàng)新。
總之，企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。作為掌舵人的企業(yè)家一定要認識到產(chǎn)品成功≠企業(yè)成功，并且通過上述四種手段邁過這道戰(zhàn)略門檻，真正從一個產(chǎn)品成功型企業(yè)轉(zhuǎn)化為企業(yè)成功型企業(yè)。 |
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