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| 重振北京現代 |
這家因去年業績糟糕而飽受非議的合資公司，正努力利用一款新車重獲尊敬。但其追求速度的自身性格很可能是通往復興之路的最大障礙
汽車業還是一個消費欲求一觸即發、利潤接踵而來的好行業么？面對這個問題，沒人期待北京現代汽車有限公司常務副總經理李洪爐能給出一個積極正面的答案。
就在中國汽車市場增長高達21%的夢幻般的2007年，這家韓國汽車巨頭在中國唯一的轎車合資公司卻出現首次銷量下滑，整體銷量減少了1/5，占據半壁江山的伊蘭特轎車的銷量同比下降約5萬輛。更何況，受累于不斷刷新歷史記錄的原油價格、原材料價格飛漲，以及變幻的經濟形勢，作為全球第二大市場的中國，今年上半年乘用車市場銷量增幅已下滑9個百分點。誰能指望，在媒體一片口誅筆伐聲中，被擠出中國轎車銷量前十名的北京現代能在雙重擠壓下給市場帶來驚喜。
果然，在接受《環球企業家》專訪之際，面對這個疑問，李洪爐給出了一個平實的答案。這位直爽的汽車業老將略微沉吟之后，笑著說：“我干了一輩子，沒覺得汽車行業比哪個行業更差。我覺得是一個挺好的行業。競爭激烈不是什么壞事情。”
事實上，這種看似大而無當的行業評價最能泄露當事人對自身處境的真實感受。你只有了解這家合資公司五年來的跌宕起伏，才能夠洞察到這個答案中所隱藏的復雜心態。
僅僅成立一年后，北京現代便依靠索納塔和伊蘭特兩款車型，一躍成為中國市場第五大汽車廠商。這種中外合資史上罕見的“飛人博爾特”速度為北京現代贏來極高聲譽。甚至，輿論認為現代汽車會借此在中國復制其重塑品牌的傳奇。但2007年之后，北京現代的歷史只能得到如下表述：不斷降價卻仍無法擴大銷量的雅紳特小型車；采用字母+中文奇怪命名方式的中級車NF御翔，擁有與本田雅閣相近的價格、銷量卻天壤之別；以及中韓合資雙方因為零部件采購成本問題而引發的爭吵（詳見環球企業家2007年8月上《北京現代拋錨》）。
然而，盛極而衰絕不是對北京現代命運的準確概括。令人吃驚的是，現在，該公司方方面面都在傳出好消息。隨著總投資近120億元的第二工廠今年4月正式投產新款伊蘭特轎車，截至今年7月，北京現代在中國的市場份額從去年的4.4%躍升至5.5%。
不錯，北京現代的“白衣騎士”正是這款名為悅動的新款伊蘭特轎車，后者截至7月的銷量達到近12萬輛，同比增長高達85%，北京現代的銷量借此超過18萬輛，比去年同期增長41%。根據中國汽車工業協會統計，現在，北京現代重新挺進全國銷量的前十名。
無可否認，2007年的潰敗使北京現代積蓄了驚人的復興力量，悅動的設計集中體現了這一點。作為一款被寄予厚望的明星車型，在經過大范圍需求調研后，悅動的設計更為迎合本土消費者：寬大、甚至略顯夸張的車頭大燈，風格更浮華的前格柵設計。為了提升操控感，設計師特意加強了懸掛硬度。而怠速時幾乎讓人察覺不到發動機工作的安靜效果，令許多用戶贊不絕口。
伊蘭特轎車一貫以高性價比著稱，但悅動顯然將此做到了極致：適中的價格、時尚的外形設計、寬闊的后排乘坐空間、較為豐富的安全配置，再加上尺寸大得令人驚喜的后備箱。悅動觸手可及的好成績使北京現代信心倍增。在2008年復雜的市場環境下，北京現代的高管們將公司未來押注在悅動之上。在市場份額竄升至6.1%、38萬輛的年度銷售目標中，悅動的銷量為10萬輛。而悅動的對手也被定位于經久不衰的通用凱越，以及豐田在中國最暢銷的車型之一——卡羅拉。
但是，李洪爐卻不認為北京現代的動力完全來自悅動。幾乎是被公司的曲折命運所折服，李更傾向于淡化業績的現實影響力。表面上看，悅動引發的是一家經歷銷售滑鐵盧的公司知恥而后勇的故事，但隱藏其后的，卻是北京現代內在的改革動力。
“2007年是北京現代的一個低谷，但也是北京現代下一步發展打基礎的一個關鍵的年份。這一年并不白過。”李洪爐說。在他看來，這家歷經盛衰的公司不想再沉浸于高歌猛進時代幻覺般的成功，正在啟動創建以來最大的觀念革命。
回到原點
很多細節都可以體現出北京現代重振雄風的渴望。例如，近半年來，北京音樂廣播里始終在反復播放一首短小精悍的廣告歌曲：“天空明亮，道路寬廣，讓心情更舒暢，感動悠長，喜悅難忘、讓愛健康成長 ，禮傳世界讓愛成長，現代汽車。禮傳世界讓愛成長，現代汽車！”女生小合唱的形式不但契合悅動的時尚外形，而且，其旋律之輕幾乎在瞬間就沖淡了北京現代的慘淡記憶。
同時，北京現代在整體的產品策略也更加注重多元化。和對手相比，同樣是1.6升排量的最基本款式，卡羅拉的官方報價要比悅動高出3萬多元，這個差距凸顯出現代品牌在中國市場與豐田品牌的差距。為此，北京現代試圖以更好的售后服務來提升品牌價值。今年7月，它宣布2008年1月1日起售出車輛的發動機和變速箱總成的保修期延長至5年/10萬公里，比行業平均標準高出一倍。同時，針對火花塞、線圈等12類零部件，北京現代也新增了3個月/5000公里的保修期限。
盡管如此，帶來起色的其實是一些非常基本的要素——極具競爭力的新車型、質量和產能的提高、公司組織架構的調整。坦白說，一部分對手在市場環境不佳時的下滑也是其業績突出的原因之一。事實上，對一家習慣了高速運轉的公司來說，向公司運營基本層面的回歸并不容易。而真正促使它改變的，是對自身五年沉浮及中國市場的重新考量。
在2006年以前，中國汽車市場還是一個巨大的賣方市場，北京現代生產線上的每一輛車都不愁找到買家，該公司的銷量從2004年的15萬輛升至2006年的30萬輛。但去年的慘敗驚醒沉迷于此的北京現代，某種程度上，中國已不再是一個傳統意義的新興市場，它正在變得越來越具有更多成熟市場的特點，這里突然出現了挑剔而難以捉摸的消費者，以及更激烈的競爭。如果不是銷量急劇下滑，北京現代很可能一直無暇思考、解決這些問題。
于是，出乎大多數人的意料，回首過去的一年，李洪爐反而有一種慶幸的感嘆。他覺得，正如一輛在高速公路上疾馳的跑車因為交通事故而被迫停車，這是北京現代必須付出的代價。遵循在哪里跌倒就在哪里爬起的規則，在所有回到原點的努力中，最關鍵的變革來自那些最焦點的矛盾。
對北京現代來說，曾經最棘手的、也是最為輿論所詬病的矛盾正是合資雙方之間的沖突。一年來，經營的壓力讓中韓雙方更多放棄自己的角度、而從對方的角度去思考問題。
例如，在最具爭議的零部件采購上，李洪爐曾因韓方拒不同意自己提出的零部件二元化采購而非常不滿。他認為這是降低企業經營風險的好辦法，但韓方對此不理解，雙方爭執了很久。危機帶來的冷靜當中，李洪爐逐步開始重新思考自己當初的提議。
北京現代的大部分零部件都購自韓國現代的關聯企業，這被外界指責為該公司無法進一步降低成本的根本問題。但并非改變這一點就能解決問題。即便兩家零部件供應商同時開設模具生產零部件，若總銷量有限，每一家的成本都難以降低。換句話說，只有當北京現代的整體銷量達到相當規模，李提出的二元化零部件采購才有意義。怎么搭配比較什么牌子的眼線液好評價好用浴鹽品牌推薦豐胸什么眼膜最好
他發現，自己的想法雖然聽起來很公正合理，但在具體執行過程中會產生很大問題。于是，李洪爐主動做出讓步。
另一方面，當初為了搶時間，北京現代許多重要零部件的認證工作都在韓國完成。這使得它并沒有能力在中國實現重要零部件的認證工作。而且，這種做法鞏固了韓方的一貫觀點：只要從總部引進車型在中國生產銷售就足夠了，無需進行更多的本地化工作。
低迷的行情徹底顛覆了這一觀念。他們發現，將零部件制造本地化，與拿到韓國去認證相比，在成本、速度、效率等各方面都不一樣。這些不僅關乎單車的生產成本，而且會影響一款車型在中國的生命周期。索納塔轎車在中國銷售5年，累計銷量超過20萬輛，但在韓國，其年銷量就超過了這個數字。因此，如果北京現代能夠在中國對老款產品進行本地化改造，無異于延續產品的生命周期，以帶來更大銷量。這才是真正能夠大幅降低成本、帶來豐厚利潤的良方。
實現這一美好愿望的重要棋子就是總投資超過5億元人民幣的北京現代技術中心，一期工程在今年4月剛剛完工。事實上，此前，北京現代無法進行本地化零部件認證是由于技術標準完全由韓國現代汽車的開發部門掌握。難以想象的是，北京現代建廠之后很長時間并沒有一個負責研發或認證的研發部門，只設有一個產品科，負責將新車型提交國家發改委的認證工作，但并不具備良好的認證設備和技術人員，而企業內部真正產品研發力量則完全是空白。“關于成立技術中心。我覺得從北京現代這個合資項目最初談判的時候，這一點就被忽略了。我認為當時籌建公司過于追求速度了。”一位不愿具名的公司內部人士說。
現在，中韓雙方達成了空前共識，新成立的技術中心的主任由副總經理級別的公司高管擔任，其在北京現代組織架構中的規格因此得到保證。所有一切，都是為了保證北京現代觸底反彈。
但是看起來，這家合資公司像是在從零開始。對此，北京現代的管理層更樂于將此視為新階段的起點。北京現代董事長、北汽控股董事長徐和誼曾對李洪爐表示：“如果要是60萬輛規模建成之后我們再進行調整的話，可能損失就會更大。2007年這種調整，事先暴露了一些問題，那是值得慶幸的事情”
新起點意味著，在原有基礎上，北京現代需要做出全面變革，所涉及的領域和調整力度甚至比從零開始更為艱巨。
在完善自身技術力量的同時，銷售體系也急需重振。在去年年底，現代汽車總部對其中國業務部門進行了人事調整，現代汽車副總裁金東晉調任中國負責北京現代的生產與銷售工作，并成立了現代起亞汽車集團中國事業本部。在北京現代內部，來自韓國總部的白孝欽被任命為銷售本部本部長，銷售部原部長熊偉升任為副本部長。同時，原北京奔馳-戴姆勒·克萊斯勒汽車公司的銷售市場部總經理劉智豐調任到北京現代擔任銷售部部長。不僅如此，在銷售本部之下，新設立了東區、南區、北區三個事業部，而在這之下，又設立了9個銷售大區，并在南區事業部下面，針對廣東市場的重要性和特殊性，特設廣州特區。一位北京現代負責銷售的員工透露說：南方很多地區銷售工作甚至已經做到了鎮上，浙江省一個小鎮已有了北京現代的專賣店。
不過，組織結構和人事任命的調整透露出北京現代的傾向性——這家公司依然認為快速獲得銷量上升是公司活力最重要的標志。“北京現代2006年就已接近30萬輛的銷量，但以前為5萬輛銷量設立的組織機構顯然就不適應今天的發展了。”李洪爐表示，“今天的北京現代實際上是從30萬輛向60萬輛的產銷體系過渡。”
反思
本質上，現代汽車從不乏自我變革的勇氣。1990年代末，鄭夢九設立了空前的“質量控制沙皇”職位以重塑現代汽車。但現在，僅有勇氣和執行力是不夠的。北京現代的復興取決于該公司在既有慣性和精耕細作的運營能力兩者間能否做出平衡。而這對北京現代來說，的確是個艱難的抉擇。
設立研發部門、調整銷售體系以貼近國內市場的諸多舉動，幾乎是合資公司的天然本能。早在1990年代，上海大眾就派送大批技術人員去德國總部學習專業技術。通過桑塔納2000、帕薩特領馭等明星產品的本地化改造實現了大量的技術積累，以至于該公司今年推出了針對中國市場自主研發的全新車型朗逸。而上海通用背后的泛亞技術中心則已成為通用全球研發體系中的正式成員。
在銷售體系區域化方面，一汽大眾在前任銷售公司總經理蘇偉銘的帶領下，在井噴式增長的2006年便啟動了銷售體系變革，將地域廣闊的中國市場細分為5+1形式的戰略單元，并賦予每個戰略單元極高的自治權利。相形之下，北京現代卻遲至今天才開始進行這些變革。
難道，只有在危機之下才能回歸常規思路？實際上，從創建伊始，北京現代就選擇了一條截然不同的道路。
由于進入中國市場比大眾和通用要晚，現代汽車選擇了用速度來彌補遲到的時間。急性子的北京現代成立僅僅2個月，第一輛索納塔轎車就正式下線了。2004年，伊蘭特上市的第一年銷量就突破了10萬輛，僅用4年半時間，北京現代就突破了累計80萬輛的銷量，贏得了業內“北京現代速度”的神話。
但在2002年才成立第一家乘用車合資公司的豐田汽車，卻采取了有條不紊的策略。此舉給眾多對手造成了“輕敵”假象，但根據亞洲汽車資源的數字，今年前7個月豐田銷量達到約33萬輛，同比增長43%，占據了中國近10%的市場份額。
當然，這種路徑選擇難有對錯之分，而且，這幾乎已根植于北京現代的內心。“快有快的好處，但快也有快的問題。”李洪爐解釋道，“快的過程中不可避免有些事情我們想不到，即使如此我們也不能丟掉以快制勝這個企業發展的理念。”
幾乎所有北京現代的高管，都會和你解釋“快”對于北京現代有多么重要——如果不選擇速度，這個殘酷的市場可能根本不會有北京現代的立足之地，快，已經成為它最重要的性格特點。問題是，每一個北京現代人都沉溺其中，致使他們忘記了在恰當的時候去調整自己的節奏。
一個具體的案例是，北京現代決定推出新車過程中，最關鍵、最需要首先確定的是產品上市時間。然后根據這個時間，倒推所有工作流程的時間表。而在執行過程中，由于缺乏一個貫穿始末的強有力的領導者監督協調，很多部門并不能按時完成，但又要保證新車按時上市，于是，忙做一團的現象相當常見。
因此，僅靠悅動一款車型的暢銷難以給北京現代帶來真正轉機，類似這種缺乏流程管理的問題，也不是進行一些組織機構變革就迎刃而解。事實上，現在，北京現代仍未完全走出困境。這家公司雖然擁有包括SUV在內的6款車型，但真正保證銷量的卻只有伊蘭特一個系列。CSM亞洲大中華區汽車市場預測總監張豫認為，該現象是由于“向上北京現代的品牌支撐能力不夠。向下，又不愿意給自己小型車產品降價。所以只能依靠伊蘭特這個級別的車型來支撐。”而這正好從另一個角度說明，北京現代的市場競爭力目前更多停留在產品層面上，且布局欠佳。在打造一個出色的汽車品牌的道路上，眼下的北京現代到了一個命運轉折點。“這個轉機能讓我們走多遠”，李洪爐看到悅動銷量增長時反問自己的這句話，的確應該是北京現代高層應們認真思考的問題。
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