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| 七句HR不能說的話 |
很多年以前，喜劇演員George Carlin曾經(jīng)裝作教皇表示：因?yàn)槿祟惼さ奶煨裕衅邆�(gè)詞人類不應(yīng)該在電話中使用。無論是誰，只要用到了其中一個(gè)就要立刻受到審查，并可能受到懲罰。
在IT世界里，CIO們面臨一個(gè)類似的“不能說”的處境。不過它們并不是七個(gè)詞，而是七句HR主管不能和CFO或CEO說的話，除非他們甘愿冒很大的風(fēng)險(xiǎn)。下面就是這七句不能夠?qū)ζ髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)說的話，以及為什么不能夠說的原因。
1“這個(gè)項(xiàng)目并不能夠帶來可觀的投資回報(bào)，但是我還是想進(jìn)行它。”
在今天充滿不確定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境里，公司很難籌集到資金。沒有人想聽到這樣的話：這個(gè)計(jì)劃不能夠帶來很好的投資回報(bào)。當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目小組開始制定項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)，最讓人關(guān)心的問題總是該項(xiàng)目能否在未來兩到三年內(nèi)帶來積極的效果。
不幸的是，項(xiàng)目小組經(jīng)常對(duì)于投資回報(bào)率，以及它對(duì)于HR部門為項(xiàng)目區(qū)分優(yōu)先次序工作的重要性缺乏透徹的理解。在決定哪些項(xiàng)目應(yīng)該被推進(jìn)，而哪些項(xiàng)目應(yīng)該被重新考慮的時(shí)候，諸如折扣現(xiàn)金流和收入流等因素必須被考慮在內(nèi)。一旦清楚了這個(gè)概念，并找到了很好的投資回報(bào)，確定項(xiàng)目?jī)?yōu)先次序的工作就變得順利而且有效率了。
所以不管理搞培訓(xùn)項(xiàng)目還是流程改進(jìn)項(xiàng)目，盡可能量化以便讓領(lǐng)導(dǎo)看到回報(bào)。
2“我已經(jīng)超出預(yù)算了，而財(cái)年才剛剛開始。”
預(yù)算管理是HR們需要完成的最重要也是最緊迫的任務(wù)之一。但是，預(yù)算經(jīng)常是顛倒過來制定的，到進(jìn)行削減之前，很少有CFO或預(yù)算委員會(huì)的消息。因?yàn)楣逃械男畔⒏糸u，這些削減可能會(huì)無意中影響到項(xiàng)目的進(jìn)行。
在這種情況下，HR必須把得到的預(yù)算重新分配給這些項(xiàng)目。不幸的是，有時(shí)候就是沒有錢。因?yàn)轭A(yù)算制定過程需要數(shù)月才能完成，被原來預(yù)算批準(zhǔn)的項(xiàng)目有可能后來被終止，哪怕這些項(xiàng)目已經(jīng)開始進(jìn)行了——即使是這樣，也得不到支持這些項(xiàng)目應(yīng)有的經(jīng)費(fèi)。
避免這種風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)辦法就是把新項(xiàng)目的啟動(dòng)延期到財(cái)年的第二季度再開始。這種延遲讓HR部門有時(shí)間把正在進(jìn)行的項(xiàng)目結(jié)束，并給了組織適應(yīng)新技術(shù)的機(jī)會(huì)。而且，這樣的做法保證了預(yù)算已經(jīng)定案，預(yù)算的任何變動(dòng)都不會(huì)影響項(xiàng)目進(jìn)程。
3“我們的節(jié)省費(fèi)用的努力不如我們想象的那么成功。”
通常估計(jì)節(jié)省的費(fèi)用是不容易的，但即便如此，它們對(duì)于決策還是非常重要的，HR專家們很少經(jīng)過這方面的必要培訓(xùn)。而且，由于有些商業(yè)部門既沒有時(shí)間也沒有動(dòng)力來參加HR部門發(fā)起的節(jié)省費(fèi)用的行動(dòng)，就經(jīng)常會(huì)產(chǎn)生額外的費(fèi)用。由于這些原因，減少開支的理想很容易變成泡影。
有一個(gè)可靠的項(xiàng)目方法，包括一個(gè)獲得節(jié)省經(jīng)費(fèi)的結(jié)構(gòu)，對(duì)于解決這一問題非常重要。現(xiàn)在就應(yīng)該用新的技術(shù)或解決方案來開發(fā)能夠獲得費(fèi)用節(jié)省或增加收入的方法、流程和程序。也許這種動(dòng)機(jī)能夠影響商業(yè)單元和HR部門的行為，并加強(qiáng)這兩部分之間的協(xié)作。
4“我們又需要更多的員工了。”
保持適當(dāng)員工人數(shù)是滿足企業(yè)運(yùn)營(yíng)的需求是一個(gè)永遠(yuǎn)沒有盡頭的令人沮喪的循環(huán)。建議就是預(yù)先花些時(shí)間來對(duì)公司未來的組織架構(gòu)需求做一個(gè)預(yù)測(cè)。設(shè)計(jì)一個(gè)組織系統(tǒng)的時(shí)候，就讓它具備能力能夠在面對(duì)調(diào)整時(shí)不需要再花費(fèi)可觀的時(shí)間或費(fèi)用進(jìn)行修改。
5“因?yàn)槲覀儧]有應(yīng)用KPI和BSC，因此我們績(jī)效考核做得不好”
過于專業(yè)的說法只會(huì)把用戶搞糊涂。記住，當(dāng)HR需要的不僅是技術(shù)能力，還需要良好的溝通技巧。
作為一個(gè)商業(yè)伙伴，你必須象了解你的技術(shù)問題一樣，盡可能多地了解收入是如何產(chǎn)生的，組織是如何運(yùn)作管理的。讀一個(gè)MBA學(xué)位或者定期參加商業(yè)會(huì)議可以豐富這些知識(shí)。
同時(shí)，非HR管理人員了解一些HR的技術(shù)知識(shí)也是非常重要的，這使他們能夠明白需求，利害關(guān)系，以及某個(gè)特定項(xiàng)目的潛在問題。你可以和管理人員一起工作來了解他們想知道多少技術(shù)細(xì)節(jié)。很多管理人員可能希望你越專業(yè)越好，而其他人只選擇概要式的了解。在做了這樣的決定以后，你需要相應(yīng)地調(diào)整你的溝通風(fēng)格。
6“那些員工不知道我們正在如何努力地幫助他們。”
HR在采用新管理方式的時(shí)候常常處境尷尬，因?yàn)樗?她必須讓最終用戶相信這些工具能夠給他們帶來好處。能夠帶來生產(chǎn)力提高的技術(shù)，可能被懷疑會(huì)讓有人丟掉工作。而且，權(quán)利、聲望和控制的利害關(guān)系都可能影響對(duì)于新技術(shù)需求的正確判斷。由于這些原因，你可能會(huì)感到很沮喪。雖然你付出了很多努力，用戶們對(duì)于你花了很大力氣開發(fā)的工具仍然會(huì)很抵觸。
避免這種情況的最好的辦法是多花點(diǎn)時(shí)間和員工在一起，向他們解釋新方法帶來的種種好處。很多大型的組織有正式的用戶委員會(huì)或者用戶理事會(huì)來處理這些問題。在很多情況下，如果是用戶自己來領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)委員會(huì)的話，成功率會(huì)大大提高，因?yàn)槟隳軌蛑苯勇牭絹碜杂脩舻穆曇簦@使你能夠得到更多更有意義的建議，并能夠幫助你和個(gè)人用戶建立更好的伙伴關(guān)系。
7“我們的文件被黑了，保密的數(shù)據(jù)被泄露到了網(wǎng)上。”
雖然技術(shù)已經(jīng)滲透到我們生活里的所有的方面，很多組織還是沒有意識(shí)到數(shù)據(jù)、基礎(chǔ)架構(gòu)和互聯(lián)網(wǎng)的安全性對(duì)于他們有多重要。很多時(shí)候，安全性被認(rèn)為是一張保險(xiǎn)單，如果預(yù)算緊張，就可以被削減甚至被忽略。當(dāng)危機(jī)產(chǎn)生，安全性成了優(yōu)先級(jí)最高的任務(wù)——但是危害已經(jīng)造成了。安全策略不僅在HR部門內(nèi)應(yīng)該人人重視，在整個(gè)公司內(nèi)也應(yīng)該如此。安全小組，尤其對(duì)于大型組織，是非常必要的。備份、災(zāi)難恢復(fù)和商業(yè)連貫性計(jì)劃應(yīng)該定期進(jìn)行，以降低潛在的危險(xiǎn)。事后做出反應(yīng)和完全不知道應(yīng)該做什么會(huì)在清除一個(gè)災(zāi)難，或者防止災(zāi)難發(fā)生方面有很大的不同。
語言的藝術(shù)
上面七句話中的任何一句，或者與此相關(guān)的潛在問題，都可以通過預(yù)先計(jì)劃并采取防范措施來避免。技術(shù)管理者應(yīng)該有這樣的意識(shí)，把潛在不利的情況轉(zhuǎn)變成商業(yè)發(fā)展的機(jī)遇。
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