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| 管理境界有九段 你是第幾段 |
管理境界有九段 你是第幾段?
改革開放20多年了，為什么中國的企業總是做不大、做不長？為什么中國的很多企業一抓就死，一放就亂，一遠就瞎，一大就垮？
“毛病就出在企業的管理上，管理的失控已經成了中國企業的癌癥。”日前，在萬泰教育俱樂部的數百名聽眾面前，周坤就上述問題進行了深入的分析，并就如何結合企業的實際情況，設計、建立、優化管理流程及編制一套“操作手冊”，使企業大部分的工作可以“照本子辦事”，減少大量的矛盾、誤會、內耗和反授權現象，從而實現真正的規范，進行了精辟的講解。
國周坤，家經貿委培訓中心特約高級培訓師、資深企業管理顧問。工作20余年，從普通員工成長為一名上市公司高層管理者，熟悉企業經營管理的各個環節、各個層面。尤其難能可貴的是，他曾親身經歷過中式、日式、美式三種不同的企業管理模式，經過比較研究，從中吸取了大量精華，形成了一套適合中國國情、極具操作性和實用性的企業管理模式。
管理要以戰略為導向
曾以空調聞名的春蘭，近年來在源頭創新方面投入不斷加大，新產品新技術層出不窮，僅家電領域，春蘭申請和獲得的國家專利就有70多項。除空調外，春蘭還將洗衣機、摩托車、卡車，以及芯片、鎳氫電池組等都納入了擴張的版圖。
但在周坤的眼中，春蘭的創新卻是一個笑話。“以前提起春蘭，人們就會想到空調；現在一提起春蘭，我們什么也想不起來，成了一筆糊涂賬！”他說，“春蘭的空調原來是第一，后來創新出了個微波爐，結果它的空調的第一寶座被格力弄跑了；待微波爐搞得有點聲色后，春蘭又創新了個摩托車，結果它的微波爐又被格蘭仕弄完了；現在它的摩托車也沒什么動靜了。”
周坤認為，創新沒有錯，但關鍵要看怎樣創新。“沃爾沃也在不斷創新，但它永遠圍繞一點創新，那就是安全！反觀我們的創新，核心在哪里？我們對品牌的認知又有多少？”“其實，春蘭的管理就層次而言，已達到相當高的水平。”周坤說，如果把管理分成九段，春蘭已處在七段的位置上，它之所以出現目前的情況，是患了中國企業的通病——缺乏戰略管理。
“管理的最高境界是九段，戰略管理。”周坤認為，整個管理體系，它的建立不是無緣無故的，企業真正想提升自己的管理，第一件事是確立企業的發展戰略，第二是確定核心業務流程，第三是組織結構的優化，往下是確定日常工作流程，再往下是建立薪酬激勵機制，一環扣一環。因此，在企業的戰略意識還不清楚的情況下，去講績效管理、創新管理等等，不但沒有意義，而且要因此而付出代價。就像深圳的康佳，在沒有戰略前提下，去追求執行力，效率搞得一塌糊涂，結果是價值幾個億的電視機放在倉庫里賣不出去。
那么，是不是企業一開始就要有戰略呢？周坤指出，整個企業管理的核心是戰略，不過有一個事實是，全中國乃至全世界的企業一開始都沒有戰略。海爾沒有，諾基亞也沒有。他說，企業的成長可以分為兩大階段，第一階段是生存，第二階段是發展，凡是在生存階段，企業只要活下來就行，談不上戰略問題。當企業賺到第一桶、第二桶金的時候，如果還沒有戰略和管理規范那就是不可思議。
一個企業的發展戰略規劃，最低限度要三個：公司戰略，競爭戰略和職能戰略。公司戰略就是要突破一系列的外部制約，最后確定你不能做什么，然后才能確定你做什么。我們很多企業都是什么都想干，最后什么都干不成。公司戰略一經確定，第二個就是競爭戰略，確定誰是你的競爭對手，以及如何競爭。職能戰略就是確定部門崗位的職責，明確崗位的職能和崗位的價值。
拿破侖“土倫戰役”的啟示
在法國的歷史上，有過榮譽和驕傲的城市不勝枚舉。然而，像土倫這樣一直引起人們興趣的，卻為數不多。這是因為，1793年的土倫戰役，不僅對保衛法國的大革命起了巨大作用，而且同拿破侖這一偉大歷史人物有著特殊的聯系。24歲便榮升準將的拿破侖，就是在土倫戰役中成名的。
1793年冬，土倫王黨叛亂，英軍登陸幫助叛軍。共和國派兵包圍土倫，卻久攻不下。當時只是一個炮兵上尉的拿破侖，大膽地提出了一個新的作戰方案，竟然得到了指揮官們的一致支持。
那么，拿破侖是怎么打的呢？當時法國的部隊都有炮，但是這些炮這個連隊幾門，那個連隊幾門，都分散配置在各個部隊里。拿破侖接過指揮炮兵的職務后，將這些炮統統都收了上來，集中起來一字排開，采用以炮兵配合步兵進攻的戰術，趕走了英國艦隊，很快就攻克了土倫。拿破侖從此一舉成名。“在這次戰役中，拿破侖一沒有增加兵力，二沒有增加武器裝備，憑什么就打贏了呢？”周坤分析認為，拿破侖取勝的關鍵在于改變了前線部隊的組織結構。他把結構給變了，把炮全部集中起來，形成了一個炮兵。炮兵不是拿破侖發明的，但是炮兵成為獨立的建制是他發明的。
“所以從這個案例我們得到了一個非常重要的結論，這個結論叫結構影響行為，行為導致結果。那么什么東西影響結構呢？目標影響結構。你有什么目標你就要去設計什么樣的結構。你有了這個結構就會影響到你的行為，你的不同的行為會產生不同的結果，這是一個邏輯關系。”
周坤還舉了一個更加直白的案例。“拳擊比賽時，為了防護自己擊打對方，運動員的身體結構總是不斷地在變。如果他的結構錯了，或者總是一個結構保持不變，兩分鐘以后他變豬頭，被打趴在地。商場就是戰場，但是我們的企業往往經營了三年五年、幾十年組織結構卻一直不變。因為我們的企業認為組織結構跟企業經營沒有關系，結果最后變成的一個很有趣的事情，就是全中國的企業組織結構是一個模式——寶塔式。”“塔式管理”的缺點是封閉獨立，常常出現“山頭主義”與“失控”等現象。而在國際上，世界級的企業，都已摒棄“塔式管理”，它的組織結構在不斷變化的過程中，第一個趨勢扁平化，第二個是矩陣化。這是我們中國企業學習的方向。
建立大點制度：一個客戶退貨的案例
很多企業很多工作按照流程的設計，順著走的時候一般不會出問題，但流程一旦倒過來了，天下就大亂了。
假設有一個客戶因為產品質量問題而退貨，它的流程是怎樣的呢？
客戶買了一批貨發現質量有問題，他首先是找賣貨的經銷商，而通常情況下，經銷商并不能處理這個問題。因此這個流程就得往回找，找廠家，而一到廠家事情就復雜。這批退回來的貨，有可能是研發不過關造成的，也有可能是因為零配件出問題造成的，還有可能是安裝、運輸或者是售后服務上的問題。因此，這批貨退回廠里去以后，幾乎跟企業所有的流程都有關系。但是各個職能部門的權責都平行的情況下，肯定沒有一個人會主動出來承擔這個責任。最后，這事就推到了老總手里。在中國的企業里，老總們經常就為這種事而搞得焦頭爛額。
“其實，只要建立一種大點制度，這個麻煩問題就可迎刃而解。”周坤解釋說，所謂的“大點制度”，就是在流程設計過程中，要確定一個部門是主導部門，其他的部門就是輔助的部門。“就這個退貨案例而言，出的問題是質量問題，是客戶因質量而退貨了，那么公司專門負責質量的是哪個部門？是品控部。老總只要把品控部的主管叫過來就行，問他是品檢部還是品控部的問題。如果是‘檢’那就罰500塊錢一個月，如果是‘控’就是罰5000塊錢一個月。既然你是品控部的部長，你往哪里逃！我們企業出了問題的時候，品控部的部長經常遠離了危機，他說這個東西跟我沒關系。有了這個大點，品質控制部門就可以去統籌處理。因為我給了你這個選擇，也賦予了你這個權力，出了問題，不是聽老總的，而是聽大點的。一個公司如果所有的業務流程，都在設計的過程中建立了這樣的大點機制，最后就會變成一種文化，整個公司很多很多的麻煩和問題在運作的過程中就可基本消化掉，而不需要找老總。我們的老總就不必頭發花白，神經衰弱，就空出來了，打打高爾夫，周游世界。什么叫管理？有時候就是一層窗戶紙，一捅就破了。”
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