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| 銷售團隊管理——《從一支獨秀到百花齊放》 |
《從一支獨秀到百花齊放》
——擺脫能人依賴，打造團隊自成長基因
很多企業都有這樣的感觸：20%的銷售人員創造了80%的銷售額。更有甚者，幾個銷售人員的銷售額占據了公司營業額的半壁江山。
同時銷售人員的流動率遠遠高于其他人員，企業之間相互挖墻腳的事情司空見慣，人才大戰愈演愈烈。
而且伴隨人才流動的是，很多企業因此失去大批的優質客戶，流失的不僅僅是人才，更嚴重的是對公司的市場和利潤的巨大損失。因此而一蹶不振、倒閉關門的企業比比皆是。讓人真正感受到電影《手機》中的一句話：“二十一世紀最貴的是什么——人才”。
真的如此嗎？為什么有的企業，比如寶潔公司歷經一百七十多年而仍然青春依舊，生機勃勃？
有的人說是因為強大的品牌，那么我們要問，品牌靠什么塑造？品牌是企業與消費者的心靈契約，它需要營銷人員、銷售人員去持續的傳播和維護，因此最終靠的還是一支強大的人才隊伍。
二十一世紀最貴的不是人才，而是培養人才的機制！
為什么很多企業鼓勵人員的合理流動？在他們的企業里人員的流動不但不會給企業造成重大的傷害，反而使企業能夠吸收新鮮血液，補充新的能量？
因為二十一世紀最貴的不是人才，而是培養人才的機制。在這樣的企業里，人人都是能人，走掉幾個，隨時會有人能夠頂替上來。
只有建立了人才培養的機制，企業才能夠獲得持續的發展。因為：“優秀的人才是屬于社會的”。
因為伴隨著人才能力成長的，是人才的身價和要求的快速攀升，各種各樣的誘惑隨之而來，因為你的競爭對手早已看在眼里，隨時準備把他挖走，而僅靠人才自己的抗誘惑能力是遠遠不夠的。
留住優秀人才，需要的不是高薪，也不是更多的發展機會，而是培養優秀人才的土壤。就像松下幸之助說的：“松下是一個培養人才的公司，兼做電器生意”。而通用電子（GE）公司為世界培養了大批的五百強的CEO（首席執行官）。
因此，企業要想不依賴于一兩個優秀的“能人”，關鍵在于如何建立一套把個人能力轉化為公司能力的機制，建立一個人才自成長的機制。讓個人的強大轉化為公司的強大，因為“一支獨秀不是春，萬紫千紅春滿園”。
滿清政府的閉關鎖國導致了泱泱大國的衰敗，而新中國的改革開放帶來的是國家的繁榮昌盛。同樣，一個人只有開放自己，才能吸納優秀的東西，一個團隊只有開放，團隊成員才能夠相互學習和共享。
每個團隊成員，無論業績好還是差，他們都有值得別人去學習的地方，只不過是有的人成功的經驗多些，有的人失敗的教訓多些。但無論是經驗還是教訓，都是企業寶貴的財富，因為那是我們從花費了巨大的精力或者代價換來的，我們沒有理由把它從容的拋棄。他也不是屬于某個人的，而應該是屬于整個團隊的。沒有總結，這些寶貴的財富就會隨著時間的推移而消逝殆盡，或者成為某些人“可意會不可言傳”的個人技巧，無法沉淀下來，成為公司真正的財富。
“兩個人各有一個蘋果，相互交換后還是一人一個蘋果，而知識的交換則不同。兩個人各有一個想法，交換之后每個人就會擁有兩個想法，如果一個團隊中有十個人，每個人每天都會有了十個想法”。這就是“蘋果原理”。企業發展的速度也就在這里體現。一個企業可以雙位數增長，而有的企業十倍速增長。這就是知識共享的力量。知識只有在共享中才能帶來呈幾去細紋眼霜排行榜睫毛膏女士護膚品排行榜瘦臉怎么瘦臉最快睫毛膏哪種眼部滋潤好用何級數的增值。
寶潔公司之所以從不缺乏優秀的人才，是因為他有一套人才自成長的機制，這套機制的核心就是：開放、總結、共享。
在寶潔公司，存在一個經驗沉淀系統。如果做一件新事情，需要負責做事的人，把做事的流程梳理下來。成為以后做事的指導思想，被沉淀成CBA（Current Best Approach：目前最好的操作方法）。如果多次作結沉淀之后，這個方法在不斷修訂后成熟，就會被做成SOP（Standard Operation Procedure：標準操作規范）。以后做事，無論是新人還是老員工，都要按照標準的操作規范去做事。這樣，就不會再次重復以前曾經犯過的錯誤，同時，更不會再次發明創造別人已經有的經驗。
中國的企業大都經過十年、二十幾年的發展了。當我們給企業做咨詢的時候，我們發覺，企業中幾乎所有的事情都還是“摸著石頭過河”，哪怕這樣的事情已經重復做了很多遍。很多企業內，也重復犯著曾經犯過的錯誤。知識沒有沉淀就沒有積累。這樣的企業，同新建立的企業之間，在能力上到底存在多大的差別，就可想而知了。如果一個企業能夠把自己過去成功的經驗都總結下來，把優秀人才的做法都沉淀下來，這樣的企業就不怕優秀的人才的流失。
而中國五千年積累下來的“農民意識”，不能夠做到這一點。因為優秀的人才會有一個想法：我把我好的做法留下來了，企業就不需要我了。我就不能得到更好的回報了。這樣的想法普遍存在。這是一種封閉的自我意識。就像農民種地，只要自家的莊稼生長就好，有的吃就好，不追求什么高樓大廈。
雖然他也理解“蘋果原理”，也知道學習了別人優秀的做法，肯定可以幫助自己成長。但是他們更加擔心他們失去同企業的談判能力。這樣小農意識，阻礙著中國民營經濟的快速騰飛。
所以，企業要想建立這樣的一個自成長的體系，必須從企業文化和公司管理機制上建立。不能單純地做宣導。培訓和老總的吶喊，都不能改變這個現實。企業要想在公司建立自成長的系統，必須建立一個開放、總結和共享的文化，并通過建立一定的機制，固化這個文化系統。
這個開放、總結、共享的文化的建立，不是單純的要吆喝就能見效果的。文化打造的過程，老總必須以身作則。要想讓大家開放，老總首先必須開放自己。如果老總跟大家玩弄權謀，員工就會不信任，然后就不會認為老總所宣揚的文化，就是公司的文化。
其次就是要在塑造文化的過程中，把文化的相關要求，建立成制度和流程，通過機制固化下來。寶潔公司在評估員工業績的時候，會把組織貢獻（Organization Contribution）放在一個很重要的位置上，對于組織貢獻的評估，是根據員工為公司的組織流程固化提供的貢獻、組織建設提供的方法和思路貢獻等等進行評定的。這個組織貢獻會影響其整體的業績評價。這樣在員工的心目中，把組織的流程建設好就是他必須要做的工作，是本職工作，而不是單純地幫助別人。另外，寶潔公司的員工，在進入寶潔管理系統之后，所遵循的成熟的模式，也是前人沉淀的結果，比較典型的管理模式，還保留著創始人的名字。他也會覺得自己能夠建設這樣的流程系統，會有很強的成就感。
文化塑造的過程，需要的就是堅持。冰凍三尺非一日之寒；千里城墻，也非一日壘就。企業團隊的自成長系統的建立，也需要從文化和機制兩個方面，長時間培養。只要這個自成長系統建立了，企業就有了持續發展的基因。
作者：北京禹哲企業管理顧問有限公司
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