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主題：娃哈哈的成功之道及未來發展的隱憂

2005/12/23 14:15:57

cnlanbo

等級：新手上路(初級)

積分：8分

注冊：2005-12-23

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第 1 樓

娃哈哈的成功之道及未來發展的隱憂

     作為一家民營企業，娃哈哈持續、健康的成長歷程已經走過了18年。從娃哈哈18年的成長軌跡中，我們可以發現，娃哈哈在其成長歷程中有效規避和跨越了中國民營企業成長和發展的所面臨的三個“陷阱”。

     　　第一個是中國民營企業“規模不經濟”的陷阱。很多民營企業盲目追求做大，企業的成長一直沿襲著以單一的市場競爭為基準，以追求銷量和市場規模為目標，以粗放式資源投入為成長模式。許多企業不顧資源、不惜成本、不惜代價，非理性地追求銷量增長，以銷量犧牲效益，甚至是犧牲企業的未來，企業贏利能力差，步入無利潤陷阱，企業長期失血、現金流短缺、財務狀況虛弱。結果企業做大后，規模并沒有帶來相應的規模效益。但娃哈哈做到今天這個規模（100多億），卻始終能夠保持很好的盈利和發展勢頭，娃哈哈的規模帶來了總成本的競爭優勢，使娃哈哈在整個行業平均利潤率下降的同時能保持持續的贏利能力。企業的規模發展是硬道理，但賺錢也是硬道理。

     　　第二個中國民營企業“規模不強壯”的陷阱，許多民營企業在高速成長過程中管理鏈條被拉斷，系統管理能力短缺，人均效率低；企業的并購重組通常不是基于戰略的而是簡單的疊加，企業資源沒有得到有效整合，因而資源難以共享，難以形成組織的整體競爭能力。許多民營企業雖然實現了集團化管理，但由于缺少有效的集團治理結構與管理系統，企業集團變成了個體戶的集中營。老板就像扛著一麻袋的土豆，每個土豆又僵又硬，一不留神手一松，滿地撿土豆。企業沒有一種有效的管理機制與管控系統，將土豆磨成土豆泥，做出美味佳肴出來。但娃哈哈在高速成長過程中，始終能夠保持對企業成長節奏的把握和對企業內在管理的掌控，依靠其集權管理、分級授權、目標分解、信息集成、量化考核等管理體系有效地解決了集權與分權、活力與秩序的矛盾使娃哈哈始終保持了非常強的整體競爭優勢。

     　　第三個是中國民營企業的“規模不持續”的陷阱。許多民營企業的成長形態是革命式、運動式、跳躍式的，忽高忽低，企業的成長過于偏執，而不能均衡；同時，市場領先地位脆弱，市場份額質量差，客戶忠誠度低，企業難以保持持續穩定成長。但娃哈哈的成長過程既保持規模又具有可持續性，成長曲線相對于其它民營企業來說是平滑的，同時娃哈哈培育了一批忠誠于“娃哈哈”品牌的客戶。這是娃哈哈可持續發展的根基。

     　　另外，從企業家的角度來看，宗慶后是一位常青的企業家。所謂“常青的企業家”，是18年來他一直活躍在一線，始終能夠保持對市場的敏銳性及企業家的直覺思維和感知力，能夠敏銳洞察機遇、把握機會，保持著活力和創新精神。中國許多的民營企業家在企業做大后就高高在上了，變成了企業的“太上皇”，既大權獨攬，又日益遠離市場、遠離客戶、遠離員工，必然對市場的敏銳性越來越差，不能沉下去做事，市場變化也不能有效應對。娃哈哈成功的六個關鍵　　

     　　娃哈哈之所以能夠成功，我個人認為，主要體現在以下幾個方面：　　

     　　第一，娃哈哈的成功在某種程度上是企業家的成功和企業家正確的戰略思維的成功。

     　　首先，宗慶后是一個有著獨特的人格魅力的企業家（敢于創新、勇于承擔風險，有鮮明的個性，有堅定不移的意志，獨攬大權，一呼百應，在企業擁有絕對的權威，依靠個人身先士卒的感召能力來樹立個人威信）。回顧娃哈哈的成長歷史，在它成長的每一步里都能看到宗慶后的獨特的經營思維和創新精神，都留下了“宗氏”烙印。第二，宗慶后創造出來一套適應中國市場的獨特的經營戰略思維，雖然宗慶后說自己“沒有長遠戰略”，但是他在企業經營管理里卻處處體現了他對戰略的思考，這種戰略思考保證了娃哈哈18年來沒有犯過大的戰略性錯誤。如他提出的“八大經營思想”：堅持主業，小步快跑；規模取勝；高度集中的管理模式；產品策略上的長蛇陣；營銷聯銷體；銷地產模式；引水養魚（跟外資合作）；側翼進攻。因此，娃哈哈的成功在某種程度上是宗慶后個人的成功，也是宗慶后正確的經營思想和戰略思維的成功。

     　　宗慶后深諳中國市場與企業管理的現狀與特性，“沒強勢領導不成事”，因而在企業高度集權，在娃哈哈形成了相對集權的管理架構，在一個不確定的市場環境中保證了企業的快速反應、及時決策和強力執行。

     　　在中國消費者不是很成熟、市場不規范、不確定性因素大、競爭白熱化的市場狀況下，企業是需要高度集權的，因為市場變化太快，需要提高企業的快速響應速度，不允許企業的任何決策遲疑，決策一旦定下來必須快速執行、跟進。

     　　當然，這種高度集權的前提是“保證老板不犯錯誤”，為了保證老板不犯錯誤，宗慶后每年要花200多天的時間“跑市場”，這就保證了他對市場的鮮活感知和敏銳性。

     　　我們需要注意的一個關鍵是，雖然宗慶后高度集權，企業里連副總都沒有，但娃哈哈有非常強力的隔代執行人才隊伍。所謂隔代，就是宗慶后與其執行層在年齡與量級上有較大差距，在娃哈哈沒有任何人能夠對宗慶后的地位和權威提出挑戰，這就保證了企業核心層的高度一致與統一，減少了企業高層的政治交易成本。隔代執行層能夠秉承宗慶后的思想，可以保證公司經營決策的有效落實與執行，解決了中國眾多企業執行力不足的問題。同時，在某種程度上宗慶后的集權其實也是分權的：既在公司重大戰略決策上是高度集權，到了執行層還是有序分權的。中國許多成功的民營企業都有一個典型特征，如華為、海爾，包括娃哈哈，看似老板大權獨攬，實則事權都掌握在隔代執行層手上。許多民營企業面臨的另一個重要問題是“高度集權未必能控制得住企業”，老板一個人依靠“點對點、人盯人”的控制，最后導致許多民營企業失控或失敗。為什么會失敗？就是因為沒有借助一個管理體系來控制，不是靠機制和組織來控制。宗慶后雖然也是高度集權，但是他借助了組織管理系統，借助了有效執行的紀律約束系統來對企業進行有效控制。蔣介石為什么被共產黨打敗？因為蔣介石靠的是“人盯人”，靠的是“現大洋激勵”，而共產黨靠的是信念牽引、紀律約束和“把黨建立在連隊上”的有效組織控制。華為的任正非、海爾的張瑞敏、娃哈哈的宗慶后都善于將中國共產黨的成功智慧運用于企業經營管控之中。

     　　另外，宗慶后的成功也秉承了浙商非常重要的特點：低調而務實的行事風格。　　

     　　第二，娃哈哈以利益機制建立了新型的廠商關系，建立了獨特而強大的分銷系統。

     　　中國企業的市場營銷一直沒有得到有效解決的一個基本問題是廠商矛盾，而廠商矛盾的核心是利益的沖突與均衡。而娃哈哈營銷模式的創新的關鍵在于以利益機制建立了新型的廠商關系，協調了廠商矛盾。首先，娃哈哈的“聯銷體”模式，“以利為基礎，以義為紐帶”，義利結合，建立了有共同利益基礎的廠商關系。這種共同利益基礎是以價差系統來均衡廠商利益關系，嚴格控制價差，形成了廠商利益的均衡，保證分銷商跟著娃哈哈能賺錢。娃哈哈的分銷體系的特點是不直接掌控終端，它曾經也搞過一萬多人的自建營銷隊伍，采用“聯銷體”模式后，整個銷售隊伍減少到兩三千人，“聯銷體”模式減少了自建分銷體系、掌控終端所帶來的管理成本。換句話說，娃哈哈雇傭了一批小老板而不是職業經理人，這些小老板都有自我經營的精神，有自我發展的動力，能夠進行自我管理，減少了娃哈哈的交易成本。同時，經銷商為娃哈哈提供了不可替代的市場覆蓋、信息、物流、資金、增值服務，為娃哈哈分擔了經營風險。

     　　很多企業的分銷體系都傾向于直接掌控終端，業務人員越來越多，成本居高不下、管理復雜、人均效率低，而娃哈哈把這部分分解，分擔到了多個經銷商，但是對經銷商又是通過嚴格控制價差系統，明確告訴經銷商“你的利益在什么地方”，這就保證了雙方長期穩定的利益。

     　　第二個特點是“先打款后發貨”的業務模式，避免了企業的風險。某種意義上“先打款后發貨”也是利用了分銷商的資金，利用了社會資金，保證了企業不會出現現金流的問題。

     　　第三個特點是“賣不掉的貨我負責”，解決了經銷商的后顧之憂。其實只要產品力強，分銷、廣告“推拉”配合默契，真正退貨的很少。而“年終返利”制度也在另一方面確保了經銷商積極增量、減少退貨的內在動力。　　

     　　第三，娃哈哈具有持續的產品創新與率先模仿的產品、技術戰略。

     　　首先，娃哈哈的產品創新戰略是以模仿、追蹤為主的。宗慶后一再強調“只要領先半步就行”，娃哈哈從來不追求最新的，從來都是模仿、跟進，并且在模仿的過程中超越對手。對于中國企業而言，率先模仿，本身就是一種創新。正如華為任正非所言,“企業領先三步是先烈，領先一步是先進”。

     　　其次，娃哈哈能持續地打出產品節奏、組合，采用“長蛇陣”策略，不斷推出強勢產品、主導產品，以強勢產品拉大跟競爭對手的距離，以強勢產品贏得利潤空間。使產業價值鏈條上的各個環節都有足夠的利潤分享。

     　　第三，娃哈哈持續不斷地進行技術改造，采用先進的技術、設備、工藝。娃哈哈在引進國外先進技術、設備、工藝的同時，也建立了自己配套的機械制造廠和模具生產系統，既保證了機械技術的先進性也保證了品質和質量，提高了綜合競爭優勢。　　

     　　第四，娃哈哈總成本競爭優勢所帶來的價格競爭力。

     　　娃哈哈怕打價格戰，又不怕打價格戰。因為打價格戰，價格一亂，價差體系就會動搖，聯銷體利益鏈的有序性就會遭到破壞，這是娃哈哈的命門之所在。但娃哈哈又是飲料行業打價格戰的先鋒，是價格戰的贏家。其關鍵在于很多企業打不起價格戰，打價格戰是“賠本賺吆喝”。而娃哈哈打得起價格戰，是因為娃哈哈具有總成本競爭優勢所帶來的價格競爭力。有兩個原因：一是它的“銷地產模式”，直接在全國各個區域市場建立了70多家工廠，當地生產當地銷售，減少了生產成本、物流成本和分銷成本；二是規模優勢帶來的低成本，娃哈哈低成本擴張兼并了很多企業，經過整體規模資源的整合、共享，形成了規模優勢。

     　　企業不怕打價格戰，關鍵是打不打得起，具不具有價格競爭能力，這是企業價格競爭的關鍵。中國老百姓對價格的敏感性很高，尤其是在三四線市場，所以價格仍然是在中國企業制勝的殺手锏。

     　　第五，娃哈哈的品牌戰略制勝與品牌經營能力。

     　　在中國飲料行業有兩個打造品牌的典型企業：養生堂和娃哈哈。養生堂是多品牌戰略，有人說它是最會生孩子的企業，像農夫山泉、尖叫、農夫果園、清嘴含片、成長快樂、龜鱉丸等等。而娃哈哈把單一品牌做到了極至（有人戲稱宗慶后是中國最懂得“節育”的企業家），單一品牌戰略不斷積累品牌資源，提升了品牌價值，增強了品牌的競爭能力，強化了品牌的核心競爭能力，能夠迅速讓品牌在消費者心目中產生認知。也就是說娃哈哈的品牌真正成為了品牌資源、品牌資本。

     　　另外，宗慶后一大于二的效果。娃哈哈在充分注重產品本身（理性）的同時，也在主流媒體進行持續的高頻次廣告投入，不斷強化自己的感性形象，保持了企業的高速發展。　　

     　　第六，以人為本的“家文化”。

     　　娃哈哈雖然在管理上是“半軍事化”，但是在人力資源上采用以人為本的“家文化”，提高了員工的凝聚力。宗慶后的說法是“胡蘿卜+大棒”，“對員工來講，要怕我但不害我”。娃哈哈是所有員工的工作家園，是溫情和規矩并存的家。娃哈哈的家文化主要體現在：1、娃哈哈的經營層持股、員工持股。這保證了員工隊伍的穩定，保證了員工對企業的忠誠感。2、企業的福利、待遇非常好。醫療、保險、小孩教育等等都有比較完善的保障。

     　娃哈哈發展的隱憂　　

     　　第一，娃哈哈未來的事業領域定位與未來的戰略增長點不清晰。

     　　企業在創業時期，可以憑感覺、抓機會、蒙著打，但當一個企業發展到一定的規模和量級以后，一定要有明確的事業領域定位，并尋找到未來的戰略增長點。

     　　第一，所謂事業領域定位，就要明確“娃哈哈是干什么的”，即企業為什么而存在，企業長期存在的基本理由和依據是什么；企業要向何處去，要走向何方，未來要達到一種什么樣的狀態。這就要求企業首先對外部環境作出正確的假設，即我們面臨的社會及其結構、客戶、市場、技術的環境情況是什么？其次，要對企業的特殊使命作出假設，即我們的客戶有哪些？他們的需求是什么？有哪些需求沒有被滿足？我們的客戶應是誰？我們與誰競爭？我們應是誰？第三，對如何競爭作出假設，即我們未來的經營模式與贏利模式是什么？我們的要形成什么樣的核心專長與技能？娃哈哈現在設定的企業事業領域是“做大主業、漸進式進入童裝與日用化妝品領域”，這并沒有說清楚娃哈哈未來要干什么，要成為什么樣的企業，沒有明確自己未來的事業領域。世界領先型的500強的企業，之所以能夠基業長青，就在于這些企業有明確的使命與追求。如雀巢的企業使命是——“好食品，好生活”（Good Food, Good Life）——意味著這家公司不只供應高品質的食品，雀巢還透過運動、藝術和教育，對生活盡一份心力，這就使得雀巢有足夠的發展空間和成長機會；默克的使命是“保存和改善人類生命”；SONY的使命是“把先進科技應用于公眾生活中”；福特的使命是“讓更多的人買的起車，享受生命的樂趣”。IBM在1924年就提出“要成為真正具有全球地位的偉大公司”的愿景。對世界卓越企業的使命案例研究顯示，這些基業長青的企業都有明確的使命和愿景，其使命和愿景的表達的共同點有三個，一是明確界定所在的事業領域，二是表達對人類、生命、生活的關注，三是有明確（可考量）、鼓舞人心（膽大包天）、具有明顯的階段性特征的目標追求。而娃哈哈在飲料行業已經算得上做到極至了，但娃哈哈未來的事業領域、客戶定位、產品定位，都不清晰。這就會給企業長遠的可持續發展造成障礙。第二，要明確“娃哈哈未來的戰略增長點是什么”。娃哈哈一直在探索未來的戰略增長點，比如進入童裝、日用化工品領域，現在看來，這兩個增長點都沒有給它帶來戰略性機會，基本上都遇到了障礙。娃哈哈提出“雙百戰略”（200個億），娃哈哈靠什么能從100多億迅速增長到200多億？多出來的100個億從哪里產生？這是娃哈哈目前亟待解決的難題。　　

     　　第二，娃哈哈的營銷模式急需創新。

     　　娃哈哈的“聯銷體”營銷模式在很長一段時間內成為了娃哈哈競爭優勢的一個重要組成部分，但是聯銷體模式走到今天也遇到了很多問題。

     　　一是現在行業利潤空間越來越小，利益的均衡很難做到，過去在利益空間很大的情況下你很容易均衡廠商利益，但是現在很難了。

     　　二是它的競爭對手（統一、康師傅等）都在貼近終端、掌控終端，娃哈哈自己不直接掌控終端，靠什么機制、怎樣的利益關系使得分銷商愿意幫助娃哈哈去掌控終端？如何構建終端上的競爭優勢？這是娃哈哈在分銷體系上日漸突出的問題。你要讓分銷商去掌控終端的話，分銷商的成本會加大，分銷商就會在反向上要求你給它“擠”更多的利益，但是現在利潤空間越來越小，你又不可能給出那么多利益，分銷商就沒有動力去掌控終端。娃哈哈過去靠雇傭一批小老板取得成功，那么下一步，又該如何使他們發展為職業經營者。

     　　三是“聯銷體”模式之所以能讓分銷商跟著娃哈哈去賺錢，是因為娃哈哈能夠不斷推出強勢產品、熱銷產品，只有不斷推出強勢的新產品，才能夠有高利潤，才能維持價值鏈上的利益分享。只有不斷進入新的產品領域，才能不斷找到產品熱點，使經銷商具有產生利益的機會。但是從客觀上看，一方面，現在產品越來越同質化，娃哈哈很難能夠做到持續不斷地推出強勢產品、維持產品創新的力度。過去是靠產品差異化使得分銷商能夠借助產品的優勢來擴大市場、賺錢，現在這種勢頭是減弱了，你就不能保證分銷商能夠跟著你“靠強勢產品的差異化獲得市場能力的差異化”，從而很難保證給經銷商帶來了差異化的競爭能力。另一方面，娃哈哈的長蛇陣產品線已經拉的夠長、夠復雜，長蛇陣有可能變成面條陣，

     　　聯銷體模式的核心還是利益，當聯銷體的利基受到侵蝕以后，這種利益共同體還能不能穩定？另外，行業始終會出現低谷的，分銷商能夠和你“同甘”，但是能不能“共苦”？聯銷體還會不會有效？這對娃哈哈來說是一個考驗。

     　　四是在一二線市場新的流通業態發生變化后，娃哈哈的“聯銷體”模式又遇到了一些問題。娃哈哈以前的重點是在二三線市場，但娃哈哈未來一定是要進入一二線市場的，甚至要打入國際市場。一二線市場的流通業態已經發生變化，甚至二三線市場得流通業態也正在發生變化，連鎖店和超市高度集中，直接和廠商合作，不再借助經銷商。過去娃哈哈通過利益關系雇傭了成千上萬的小老板，它比較適合中國流通業態分散狀態下的利益共同體，而現在這種高度集中的流通業態不跟經銷商談，直接跟廠家談。新的形勢下，娃哈哈的營銷模式如何創新？娃哈哈如何改革聯銷體模式？這是娃哈哈在營銷模式選擇方面必須盡快解決的難題。　　

     　　第三，娃哈哈的單一品牌戰略導致品牌延伸乏力。

     　　娃哈哈一直以來靠單一品牌制勝，也把單一品牌延伸做到了極限，但要進入童裝、日用化工的領域——與飲料行業完全不同的領域，再靠“娃哈哈”單一品牌就顯得有些力不從心了。娃哈哈多年來的品牌積累都體現在了飲料產品本身，并沒有形成整體的品牌形象，沒有形成企業品牌的內涵，娃哈哈究竟要做成企業品牌還是產品品牌，品牌戰略并不清晰，這就對企業未來品牌戰略的選擇造成了困難。我個人認為娃哈哈將來應該要走“雙品牌”戰略，不一定完全吊在一個品牌上，也不一定搞多品牌（多個），走“雙品牌”戰略，來拓寬它的事業領域、市場領域。　　

     　　第四，高度集權模式下缺乏經營管理隊伍建設和培養接班人。

     　　娃哈哈的成功在某種程度上來說就是宗慶后個人的成功，但老板個人的成功只是一時的成功，不能讓企業持續成功。娃哈哈要想從個人的成功走向企業的成功，他總是要考慮企業經營團隊的建設、如何運用群體智慧。如果企業的命運完全拴在宗慶后一個人身上，那娃哈哈的員工都應該整天祈禱宗慶后別生病、別趴下！從企業家內驅力的角度來看，企業家應該是沒有退休年齡的，只要企業家永葆其企業家精神（創新與魄力），企業家就可以永遠待在舞臺上，所謂“生命不息、戰斗不止”。但是從企業來看，畢竟企業家有拖垮的時候，有生老病死，所以娃哈哈還是應該創造一種機制、制度，能夠使一批經營性人才脫穎而出。

     　　我覺得娃哈哈的執行性人才不缺，它缺的是具有市場意識、領導力的高層經營團隊。宗慶后與他隔代執行團隊成員的境界、能力差異太大。雖然宗慶后說“李嘉誠都那么大年紀了，也好沒有考慮接班人的問題，我現在考慮還太早”，但是李嘉誠和宗慶后在各自企業中的作用是不一樣的——李嘉誠是企業的精神領袖，運作上是靠他的世界級的經理人隊伍，這些職業經理人每一個都能做大公司的老總、CEO，從其職業管理能力來講都是世界級的；而宗慶后不僅僅是一個企業的精神領袖，同時也是經營者、管理者、執行者，“四位一體”，沒有人能夠取代宗慶后的任何一項職能，所以這對一個企業來說問題還是很大的。

     　　浙商雖然有很多優點：第一，浙商有草根文化，為什么浙商被稱為“東方的猶太人”呢？浙商的生存能力很強，哪怕在惡劣的環境中，浙商也能生存，哪怕是文革時期，那些做小買賣的，所謂的搞“投機倒把”的多是浙商。有浙商的地方一定經濟發展，有經濟發展的地方就一定有浙商。第二，浙商具有商業文明倫理——講信用，講規則。第三，浙商抱團。浙江人講求合作，為什么浙江的地下錢莊很厲害？就是它講信用又抱團，浙商的商會相互支持。第四，浙商精細化。第五，浙商低調務實。懂得在勢與實之間把握，善于利用公共關系，不太追求那些虛名的東西，不露富。但浙商也存在一個致命問題——浙商文化的排他性很強，對外來人很挑剔、包容性差，外來人很難融入到這個圈子里，沒有適合職業經理人生存的土壤。

     　　“自己的隊伍隔自己太遠，文化又使得空降得職業經理人很難生存”，如何讓企業持續地成功下去？顯然這是宗慶后不得不考慮的問題。　　

     　　第五，高度集權的管理風格和“家文化”使得人才缺乏活力。

     　　娃哈哈人力資源機制和制度缺乏活力，制約著企業對人才的吐故納新。“家文化”、“集權文化”提高了員工的凝聚力，同時也帶來了一系列問題。第一，人才流動率低。人才過于穩態，導致人才缺少活力，員工的創業激情在衰竭。員工持股以后，他們不能把“企業的資產所有者”和“職業化工人”這兩種身份分開，既是股東又是員工，這種雙重身份也使得企業很難淘汰他們。娃哈哈的高層有危機意識，但是中低層缺乏危機意識，員工缺少壓力、缺少危機意識。第二，娃哈哈的福利模式、薪酬模式也導致其人工成本在總成本中的比重越來越大，企業沒有建立分層分類的薪酬模式和雇傭模式，企業內部沒有引入真正意義上的競爭淘汰機制。第三，娃哈哈這種強勢文化，使得人才的終身就業能力差。第四，“家文化”很容易是企業變成懶人和庸人的家。要成為企業大家庭的合格成員，首先必須忠實企業，其次必須有能力不斷為企業做出貢獻。享受家庭溫馨的前提是為家庭做出貢獻，享受家庭關愛的前提是不做損害家庭利益的事情。因此，如何重塑企業文化，如何進行人力資源機制的系統變革與創新來激活娃哈哈的人力資源是娃哈哈未來所面臨的主要問題。企業總會有低谷，行業總會出現不景氣，那么員工能和娃哈哈“同甘”，是否也能夠和娃哈哈“共苦”？企業能不能挨過冬天？這些也是娃哈哈所需要思考的問題。

[本貼被admin于2005/12/23 14:15:40編輯過]