| 大眾創業 |
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| 落后于時代的管理者是企業發展的絆腳石 |
昔日創業功臣 落后于時代
大部分公司都擁有一批從創業初期就在公司的中層領導，尤其是歷史悠久的公司或在短時間內發展較快的企業內，更是不乏才能卓越、宛如高層決策者左膀右臂的中流砥柱。
但與此同時，也存在著許多隨著公司發展壯大，僅僅依靠工齡晉升的中層領導。這些“落后于時代大潮流”的中層領導依然沿襲著公司創業初期的那套做法，就會成為企業發展的絆腳石。他們占據著公司重要部門的領導崗位，會造成業務處理上的不合理、以及資源的內耗及浪費：
對外，他們滿足不了要求“多樣化”、“個性化”的市場需求；
對內，由于他們或擔心遭遇有能力的員工排擠，會制造種種與員工不和的事端來，寧可將有能力的員工埋沒，也不愿使用他們，致使整個組織如一潭死水一樣停滯不前。或由于自己資歷老，結成一些利益小集團，損公肥私、或內耗。鏈接《“三個和尚”廟是怎么被管理折騰死的》
大部分公司不知如何處理這種“沒有任何創新欲望”或“不愿意隨市場改變利益格局”的中層領導。既不好采取強硬手段逼迫這些“功臣元老”退居二線；也不能就這么“無為而治”耗下去斗下去。中層領導中間也有經驗豐富、敢于創新的優秀者，如果連他們也一股腦兒請出去，就得不償失了。因此，較好的解決方法，可以讓這些已經跟不上公司發展的中層領導，執行一些技術含量較高、而對領導能力要求不高的工作。
4種方法挖掘人才
一旦遇到上述情況，企業就要考慮從內外挖掘新的優秀人才。一般企業內部培養的人才忠誠度較高，但是消耗大量的時間、精力及金錢；從外部引進的人才跟組織的融合性較差，亦可以說愛公司之心較弱。企業需要將兩種方法結合起來，揚長避短，制定出人才培養的新戰略。領導者如果想在公司內尋找具備管理者資質和才能的人才，以下4種方法比較適用：
第一，對預備人才進行“考試”：給預備候選人布置多種任務——比現有業務更難以處理、更重要的業務，以考察和評價其能力。
第二，直接跟預備人才交談或者讓其參與研發項目，聽取他從多角度對業務的意見，驗證其是否具有管理者的資質。此外，派遣他到現場去也是一個不錯的方法。
第三，在研討會、負責人會議或促銷會議上，領導者要一一聽取每位員工的發言，并對感興趣的人提問，從中選拔人才。
第四，制定相應的課題，提供一定的時間和經費，讓員工進行調查和制定戰略計劃。通過檢查員工的執行情況，從中發掘出具有創造性的人才。
大膽引進人才
當現任中層領導本身的能力不足，其員工中也沒有適當的人才時，就要考慮從外部引進新的人才。然而，大部分的高層領導從外部引進人才時，常重視跟現有的中層領導保持均衡，預先規定好引進對象的薪酬和待遇。當對方提出更高待遇時，公司寧愿忍痛割愛也不愿遷就，這樣是絕對得不到理想人才的。
高層領導要站在公司發展的立場上，果斷地投資，為優秀人才提供滿意的待遇，不能只想到中層領導間的均衡。當然，公司現有中層領導看到比自己有能力的人進公司并預測必定會搶占自己的風頭時，便會對新來的中層領導心生嫉恨，這是人之常情。高層領導要考慮如何避免這種情況的發生，謀劃出使員工和現有中層領導接受新人才的方法。
“更新換代”的成功案例
S公司歷史悠久，在人力資源管理上依然采用傳統的工齡制度，企業文化落后，銷售額也遲遲不見增長。現任社長年事已高，退居二線。年輕有為的繼任社長借著新老社長工作交接之機，開始計劃人事上的新變化。
新社長向擬替換掉的中層領導提議：“現在公司業務節節下滑，是上新項目的時候了，我們需要一定量的人才，但又不想從其他地方引進，公司內又沒有其他好的人選。因而，我想把這個項目交由你來負責，可以嗎?”在正常情況下，此項目本來就應該由那位中層領導負責，所以他不好拒絕。但由于其能力不夠，實現不了目標。
這時社長才說明了從外部引進人才的必要性，透露出自己的本意：“這項業務對我們非常重要，但公司內沒有合適的人才。我的意思是，在經費上稍微擠一擠，從其他公司引進一些人才，你同意嗎?”那位中層領導由于公司交代的事情以失敗而告終，只得認同社長的話。
新社長采用這種方法，用引進的人才代替了公司超過半數中層領導的職位；當然，也發現了公司內原來沒有注意到的經驗豐富、敢于開拓創新的老一輩優秀中層領導。他對這些老中層領導，不僅沒有替換，而且還委以重任，很快就平息了公司內外沸沸揚揚的“要把功臣元老全部趕下臺和裁員”的惡劣傳聞，可謂一舉兩得。漸漸地，公司的風氣發生了積極變化，銷售利潤呈現出芝麻開花節節高的態勢。
2006年3月《IT時代周刊》作者/金升龍
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