| 李老師 |
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| [轉貼]公司裁員--永遠的情利死結 |
沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有永遠的利益，這就是市場。在以利潤為第一驅動力的市場里，在縮減開支的各種舉措之中，裁員是頗為常見的一種。但我們也看到，裁員其實是一把雙刃劍。使好了，能控制成本，使公司輕裝前進，早日走出困境。但是如果使不好，也會使公司陷入又一個漩渦，“組織”之中處處充斥著肅殺之氣，員工人人自危
消息一
摩托羅拉將裁員1900人
摩托羅拉十月初宣布，正在全球20多個國家的29個地方裁員1900人，以便提高運營效率。裁員已經從七月開始。摩托羅拉發言人珍妮佛-維洛奇表示，由于摩托羅拉同時也在增加營銷、設計等領域的工作，摩托羅拉的員工總數仍然穩定在68000人。 她說：“這主要是為了提高效率，讓客戶滿意，而不是為了改變員工數。”摩托羅拉將在第三季度提取7000萬美元的一次性開支，作為員工離職費用，還有2000萬美元一次性開支作為此次裁員帶來的資產損失。
消息二
宏基近期可能裁員三分之一
據悉，為對抗戴爾、尤其是新聯想，宏基目前正在全球復制其“新經銷計劃”(國家總代制)，但這一模式帶來了更大的渠道成本壓力，為緩解這一壓力，同時伴隨制造環節的徹底裁撤，宏基近期可能裁員三分之一。 宏基美國員工人數年初本已接近400人，但目前卻成了200人，顯然，宏基美國已遭遇過裁員。
消息三
瑞典伊萊克斯冰箱工廠裁員150人
10月8日，瑞典白色家電企業伊萊克斯公司正式解雇其在Mariestad冰箱廠的150名職員。公司此前曾說將有多達300人被解雇。公司主管Anders Adholm解釋說：“減少裁員是因為我們決定逐步淘汰非贏利業務，而非將其全部轉移到低成本國家。”
消息四
梅塞德斯擬裁員8500人 占員工總數十分之一
10月2日，德國戴姆勒-克萊斯勒公司宣布，公司下屬的生產奔馳汽車的梅塞德斯汽車集團將裁減8500人，以使該集團能夠扭虧為盈。這次裁員的數量占到梅塞德斯汽車集團員工總數的近十分之一。戴姆勒-克萊斯勒公司說，裁員將在接下來的12個月內完成，采取雇員自愿終止雇傭協議的方式進行。裁員費用將達9.5億歐元。公司還表示，裁員將有利于增強梅塞德斯汽車集團的競爭力，提高生產效率，使其得以長久立于不敗之地。今年4月份，戴姆勒-克萊斯勒公司宣布了一個總額達12億歐元的對Smart部門的改組計劃，這項改組導致近600名員工被裁減。
分手總是無奈
近來傳出的裁員消息其實不止上面那些。還有：愛立信6月7日表示，由于銷售不利，他們正計劃關閉公司位于美國圣迭戈地區的CDMA總部，目前該部門共有雇員近300人，而計劃的實施將導致在未來6到9個月內有250名雇員遭到解雇；IBM五月初宣布裁員1—1.3萬人，這一舉措是其全球削減支出計劃的一部分，預計此次裁員將給IBM帶來13億美元到17億美元的稅前支出。
大家可能還記得，去年的前兩個季度，國內企業裁員消息不斷。先是聯想、實達等IT公司，接著是幾大保險公司實施減員，而后，五大國有商業銀行也唱響了減員進行曲。
而今年十月這新一輪的裁員風潮似乎是從IT業刮起的。
這幾年，隨著移動通訊業的急速發展，通訊人才本來一直是人才市場中的寵兒。形勢為何會突然急轉直下？這是否表示前段時間從人才市場中反映出來的對通訊人才的旺盛需求將難以為繼?
業內人士表示，多家通訊企業宣布裁員計劃，是希望借此壓縮成本，并將逐步轉型或放棄一些原有的業務，裁員只是部分公司的策略調整，整個行業的發展以及人才需求出現一定程度的萎縮只是暫時的。
也就是說，這只是企業在積極應變，而通訊行業之所以在此時成為最動蕩的行業，只是因為它處在一個最變化多端的市場。
可是天下又哪里有不變化多端的市場。對于企業而言，只有變化才是永遠不變的主題。企業的變革應該是一種常態，是一個持續不斷的過程。
經營戰略的轉型、組織結構的變革和生產流程的重組都是企業變革的重要組成部分，反映到人力資源方面，都會導致人力資源結構的變化，從而成為裁員行為的誘因。
道理雖然如此，但是裁員仍然是一個讓任何人都沒有辦法輕松起來的話題，不管對企業還是員工，都是一件很無奈的事。
也許，隨著市場經濟的日趨成熟和競爭的不斷加劇，中國的企業家和員工們也將會越來越多地面對這個問題，不管這些已經或正在裁員的公司的行為現在與我們有沒有關，它們的得與失都應該對我們有所警示和啟發。
從今年開始，IBM就一直在推行成本壓縮政策。雖然成本降低與否現在不得而知，但是公司裁減行為在股市上得到了強烈的反映，IBM股票急速下滑，并且內部工作人員士氣陷入低谷。此番的全球抗議活動無疑讓IBM更加被動，已經受損的形象更加雪上加霜。
再怎么強調戰略調整也好、整合資源也好，對企業而言，裁員都不會是一件正面的事，能夠將負面影響控制到最小就是最理想的狀況和最高明的企業了。對于控制能力稍差或準備不足的企業，情況可能還會越變越糟。
有沒有孰是孰非
理論上分析，裁員的動因一般可分為三種，即經濟性裁員、結構性裁員和優化性裁員。
其中，經濟性裁員是由于市場因素或者企業經營不善，導致經營狀況出現嚴重困難，盈利能力下降，企業面臨生存和發展的危機，為降低運營成本，企業被迫采取裁員行為來緩解經濟壓力。結構性裁員則是由于企業的業務方向、提供的產品或服務發生變化而導致內部組織機構的重組、分立、撤消引起的集中裁員。而優化性裁員是企業為保持人力資源的質量，根據績效考核結果解聘那些業績不佳的、不能滿足企業發展需要的員工的行為。
三種裁員中，又可根據企業的決策行為分為主動裁員行為和被動裁員行為。由這三種裁員的定義我們可以看出，結構性裁員和優化性裁員屬于主動裁員行為，經濟性裁員屬于被動裁員行為。
應該說，上述這些企業的裁員之舉起因都是被動的，但目的卻是挽回頹勢，想要輕裝上陣，重新爭取主動。在這里，主動還是被動并不容易判斷，但不管主動還是被動，其實都有很多難以言表的無奈。所謂“不是我不明白，這世界變化快。”
而對于裁員行為的客體——員工而言，這就完全是一種被動的甚至是意外的遭遇了。而他們此時的處境也比“無奈”要嚴重得多。
經濟性裁員也好，結構性裁員也好，優化性裁員也好，不管企業是主動還是被動的，這幾種裁員行為中，被裁員工絕大多數都是沒有錯的。事實上，企業經營成本的縮減、經營策略的調整和所謂的變革管理，在很大程度上是犧牲了成千上萬的員工的利益，才得以實現的。
如果員工沒有錯卻被迫離開，那么，是誰錯了？
無論主動也好被動也好，企業追求利潤的目標也沒有錯。
那么，當企業利益與員工利益發生矛盾沖突時，到底有沒有孰是孰非？又該怎樣判斷？
在獲知公司的裁員決定后，25個IBM聯合會和工會簽署了抗議聲明。聲明表示，“IBM員工聯盟、貿易聯合會、工會以及IBM全球員工代表一致認為，IBM高層提出的重組計劃是一個錯誤的決定。”聲明要求IBM盡快公布裁員計劃具體內容，并與聯合會、工會和員工代表談判和磋商。并強調，公司應與員工共同探討在不裁員的前提下削減成本的方法等。
IBM員工聯盟美國本部負責人里康瑞得說，許多員工認為，“裁員是為了吸引華爾街投資者，并推進公司的股票價格。但是，這卻是以犧牲員工、家庭以及IBM公司的根本利益為代價的。”
“員工們還質疑說，IBM公司能夠拿出50億美元回購股票，卻寧愿解雇13000名員工。”里康瑞得補充說。
英國最大的工會組織Amicus的官員Skyte稱：“IBM的舉動過于急劇，旨在提升股價。這像19世紀的老板，他們在收獲季節雇用員工，收割結束后就把他們開除。對技術員工，決不能采取這種措施。”
而IBM隨后公布的裁員計劃中，為離職員工提供兩個星期到兩個月的薪水的標準，讓員工很失望。一名不愿透露姓名的IBM員工稱，“作為一個世界級的公司，IBM并沒有像一個世界級的公司一樣向裁減員工進行補助。”
很多人應該還記得，去年春天，聯想比例達5%的裁員活動也曾引起軒然大波，一篇原聯想員工名為《裁員紀實：公司不是我的家》的文章在網上廣泛流傳，成為不折不扣的“放大器”，使整個事件沸沸揚揚，成為人們關注的焦點。
“領導者戰略上犯的錯，卻要員工承擔。”被裁的聯想員工忿忿不平。
其后，聯想控股有限公司總裁柳傳志首次公開應答聯想裁員事件時說：“聯想確實有一些戰略上的失誤由員工承擔。企業要誠懇地對員工說對不起。”柳傳志還說，他有三句話送給楊元慶。第一，要以發展為公司的目標，還得往前沖；第二，要愛護員工，對那些戰略性裁員的員工要從內心里感到抱歉，要妥善安置；第三，對戰略上的失誤要反省，但不必徘徊不前。雖然明眼人都看得出這三句話的重心顯然還是在后面的一句。但這種態度還是積極的和正確的。
誰應該理解誰
“裁員及裁員管理是企業人力資源管理的重要組成部分，是企業一種正常的人力資源管理行為”。這是一句十分客觀冷靜的表述，然而，在這種常常充斥著矛盾和沖突的活動中，保持冷靜是不容易做到的。
“撇開感情的因素不談，員工與企業的關系其實質也是利益關系。全國乃至全球多如牛毛的大小公司，會不會永遠都在招人，永遠都不會裁員。現實告訴我們，這不可能，恐怕永遠都不可能。”這是一位專家的觀點。這觀點也很客觀。
可是，人是有感情的。當員工在企業中工作的時候無一例外會被要求愛崗敬業，也有很多的企業文化中強調親合、強調關懷與愛。而一個人對自己的事業、對做久了的公司有感情也是很自然的事。但是公司對員工呢？企業是否也想過那些昨天還在努力工作今天就被離棄的員工的命運？
通過裁員，公司也許可以轉危為安，但卻把風險轉嫁到了員工的頭上。許多員工為此付出的，不僅僅是一份工作，一份報酬，甚至有些人將失去賴以生存的基礎。所以，對于每一位員工來說，裁員都是人生的最大災難，都是生命中不能承受之重。
當企業處于快速增長中，總是大肆招兵買馬，在員工們的共同努力下，公司營收高速增長，員工得到的報酬只是股東及經理人分紅之后的極小一部分。而當產業蕭條、經濟衰退，企業需要控制成本時，經理人要考慮股東的利益，首先想到的就是削減員工人數。就算企業的動因出自理性，操作中規中矩，但感情上卻難免叫人有悲涼之感。
不可否認的冷酷現實是，企業和員工作為裁員行為的主客體，力量對比強弱懸殊。在大多數時候，作為弱勢的一方，員工的痛苦心情和艱難處境往往被當作不關緊要的東西被忽略掉了。
在日前的抗議活動中，美國IBM員工聯盟和工人“衣衫襤褸”，傳達裁員帶來的痛苦。一些退休員工還給IBM公司CEO彭明盛打電話，要求給予員工和退休人員更多支持，并讓被裁員工配偶以郵件或其他方式讓彭明盛了解裁員對家庭的影響。
回過頭來再看聯想，其去年的裁員行動事先部署極其周密，在被裁的員工進入面談室的同時，公司把他們的一切離職手續都已經辦完；等他們被叫到會議室的時候，郵箱、人力地圖、IC卡已全部被注銷；從面談室出來的那一刻，他們就已經不是聯想的員工了。前后過程每個人不超過20分鐘。從制定計劃到走人，不過六天時間。
當時對這一事件的熱議分成了兩種不同的聲音。一種認為，聯想在裁員時表現得果斷有序，非常老道專業。雖然“動靜”較大，但這“動靜”大在“公司是不是咱的家”的討論上，而非其他。從裁員專業化方面講，聯想的做法合乎國際慣例，國內的企業應該向聯想學習。而另一種看法則是，這種處理問題的方法和聯想一直推崇的“家文化”相悖，未免太沒有人情味了，給員工帶來很大的傷害。
雖然為被裁員工安排了周詳的補償計劃，并為離職員工提供心理輔導、再就業支持等一系列配套措施，但之所以未能獲得被裁員工的認可，原因除了文化沖突之外，主要就是執行過程中過于剛性：(1)高度保密，沒有事前溝通；(2)離職面談時間短，平均20分鐘；(3)限定極短的離職時間，各種識別卡一律即時注銷，2小時內離開公司。這種剛性的做法的確難以獲得被裁對象的理解。
相比較而言，摩托羅拉目前的裁員活動進行得還算平穩，據摩托羅拉內部人士稱，此次裁員，摩托羅拉拿出了幾千萬美元來安置被裁員工，被裁員工可拿到優厚遣散費。按照這次裁員的補償金制度，每位離職員工可以得到""N+3""個月的工資收入，其中N為員工在UT的工作年頭，工資收入則將之前12個月的收入平均到每月計算。中層管理人員還有分紅等額外補償。一位不愿透露姓名的事業部普通工程師稱，他在摩托羅拉3年，此次拿到的遣散費用近10萬元。
業內人士介紹，此次摩托羅拉的補償金制度僅次于當年朗訊裁員(從2000年到2003年間，朗訊在全球裁減了占公司原有員工總數近2/3的工作職位，歷時3年，裁員8萬，投入16億美元)的""N+4""，因此也得到了大部分員工的認可。摩托羅拉內部員工透露，在一些部門，甚至出現了員工積極報名要求離職的情況，這多少挽回了摩托羅拉“最佳雇主”的一點面子。
可是同時也傳來了另一個消息，也許對UT來說算不得是一個好消息。那就是摩托羅拉裁員的消息備受很多同類IT公司的關注。諾基亞、深圳華為等公司都在積極挖角，更有不少獵頭公司在千方百計獲取摩托羅拉的裁員名單。而裁員活動也引起了摩托羅拉內部的一些松動，留下來的員工可能也會提早考慮自己的前途問題。因此，摩托羅拉目前的在職員工也成為了各公司爭搶的好“獵物”。
裁員中的人性化選擇
理性地說，經濟衰退，經營虧損，公司要活下來，先讓一部分員工“死”去，“棄卒保帥”，也是不得已而為之，是沒有辦法的辦法。柳傳志曾經說過，做企業不可能不裁員，因為有淘汰才能保證企業正常發展。但是當一個企業必須面對裁員時，應該多一分理解與關懷，少幾分冷漠與命令。想一想，他們畢竟曾經是你的員工，他們畢竟曾經為你的企業付出過血與汗。應該竭力做好安撫工作，盡可能地給予賠償，專門做出預算，并出錢請專家做心理輔導。而不應該采取回避態度，希望花盡可能少的錢把問題解決。
絕對不裁員
美國的海珀瑟姆(Hypertherm)是一家35年沒有進行裁員的企業。
海珀瑟姆的CEO兼創始人迪克·考奇說，答案就在于轉變管理觀念，即對待員工就像對待一項重要的投資，在雇傭新人前深思熟慮、嚴格考核，最終建立起一個具有高度積極性和責任感的員工群體。如果員工在經濟低迷的環境下，也不必擔心失去飯碗，那么他們就會更加關注公司的發展，致力于為客戶提供更好的產品和服務。現在，公司經營很成功，他相信，通過員工的共同努力，一定能達到創利的新高峰。
考奇說：“很多企業家認為企業經營的目的就是使股東權益最大化。但我認為，企業經營的目的在于滿足客戶需求，同時促進員工的個人發展，提高員工生活水平。在這個過程中，可能會發生很多很好的事情，包括股東權益的擴大。有些人根本不明白不裁員的價值，因為我們在對基礎價值觀的認知上，是很不相同的。”
自愿離職裁員
日本是東方的管理模式，一旦錄用就不會輕易裁員，但也要求員工的忠誠度配合，一般日本企業工齡10年以上的員工比比皆是。日本企業把裁員當作公司最不光彩的事件。在裁員過程中，他們會竭力做好安撫工作，盡可能地給予賠償，專門做出預算，并出錢請專家做心理輔導和培訓，希望把事情辦好。
在過去5年中，日本企業進行裁員。其中采用較多的辦法就是貼出布告，把公司的境況以及面臨的困難都張貼出來，希望員工能諒解，然后由員工自己主動提出離職。當然公司在退休金上會給予照顧。東芝、松下、富士通等公司在裁員時都采用這個辦法。假如沒有人自愿辭職，日本公司也決不會強令哪些員工必須離職。不過，日本公司提出裁員以后，一般都有一部分人會主動提出離職。在裁員上，日本的溫和制度值得企業的學習。
裁員，給自己一個新的定位
美林證券是紐約華爾街上最大的證券商，為維系自己在客戶中的形象，美林從來不用裁員的硬手段。美林如果覺得某一個員工不再適合他自己的崗位，一般采用的是培訓再就業的方式。
JIMMY是美林公司專門處理棘手問題的高管能人，憑借多年跨國公司的經驗和對政策的潛心研究，在工作中如魚得水。但因為過于鋒芒畢露，不再適合他的崗位。美林發現這個問題以后，并沒有讓JIMMY離開。而是讓公司人力資源部的人為JIMMY安排了一個特殊的培訓：四個星期的往返加拿大培訓公司的機票、酒店，接受從澳大利亞發來的問卷測試，測評后對其實施一對一的職業咨詢分析和心理輔導，看他到底適合做什么，甚至為他專門做一場模擬面試，并拍下全過程，讓他在錄像中看到自己在哪些細節上還需要完善等。國內目前幾乎沒有這樣的公司。
塞翁失馬焉知非福
CF是法國的一家軟件公司，此公司在過去10年裁員無數，但被裁員的員工不但沒有怨恨CF，而且還會時常不斷地回CF看看。CF奉行的裁員之道就是：CF的員工可以離開CF，但決不能失業。
Grance曾經是CF的業務骨干，因部門調整，再加Grance的技術水平不再適合部門的需要，CF決定將Grance裁掉。裁掉的過程是這樣的，沒有人通知Grance拿上工資走人，而是人力資源部總監通過獵頭，為Grance找了一個旗鼓相當的職位機會，年薪還略有漲幅，讓Grance開開心心地離開了CF。
我們共度難關吧
當公司遭遇危機時，除了裁員，其實還可以選擇和員工共度難關。
思科公司堅持永遠不裁員。當公司遭遇危機時，思科CEO錢伯斯把自己的年薪降為一元錢，這對思科的員工是一種莫大的安慰與鼓勵。于是很多員工選擇了理解思科和支持思科，主動要求降低自己的工資以幫公司度過難關。在錢伯斯和全體員工的共同努力下，思科很快走出了危機的陰影，開始良性循環。集體的力量是巨大的，管理層與員工同心協力度過難關，看起來比裁員更感人，也更有人情味。
鏈接：
面對裁員，CEO們的看法是這樣的：
社會上不可能存在絕對的公平，但有一點是公平的，就是社會會給每一個人公平的機會，就看你自己會不會去把握了！
——微軟總裁 比爾.蓋茨
進入國有企業不要先忙著裁員，而是要冷靜下來結合國企的特點認真分析產業特點，為新接手的企業考慮長遠發展方向，為企業注入生機。
——原新疆德隆集團總裁 唐萬里
公司目前有一個目標，全球要裁15000人，2年內節省25億美金成本，這不是一個指標，只是一個目標。目標變成指標，還沒有到達中國。目前最關心的事情不是這個，我們最關心的是把組織和能源分配好。然后再下一步，根據具體運作的狀況，我們再決定我們的指標是什么。所以到目前為止，我完全沒有這個數字。
——惠普全球副總裁、中國區總裁孫振耀
如果說在裁人和減薪中一定要選一個方式的話，我就會選擇裁掉人，對企業的長遠利益，裁員比減薪有利。反過來，但是對一些大的國營企業，減薪可能更適合一些。
——薄曉明
正常的裁員應該是優勝劣汰，這次裁員卻是整個部門地裁，確實是由于公司戰略調整引起的。公司新的3年規劃是緊縮過去3年執行的多元化戰略，專注PC領域。相當一部分領域的業務戛然而止，連部門都撤了，員工只能成批地離開。其實絕大部分離開的員工對公司是很投入的。做企業不可能不裁員，必須有淘汰才能保證企業正常發展。
——聯想控股集團董事長 柳傳志
來源：當代經理人 |
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