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| 你公司送出去培訓的員工 為什么總是產生不了價值？ |
鑒于企業自身管理的局部不足，許多企業的老總想到了“委外培訓”，將自己企業的一些人員，特別是老總們認為的“可塑造的人才”，派到外面一些專業培訓機構學習。可等到這些人員培訓回來，繼續工作后，企業的相關管理水平有時并沒有什么明顯的改善，與他們參加培訓前的狀態區別不大，沒有達到老總們的預期設想。
究其原因，不外乎有以下三點：
一、沒有正確選擇委外培訓機構
企業的最高管理者們在選擇委外培訓機構時，由于種種原因，或是僅僅看到委外培訓機構的宣傳廣告，或是通過他人的推薦介紹，并沒有真正去實地考察，對這些培訓機構所培訓的內容、培訓方式等，缺乏真正的了解。這樣一來，為利益所驅動，一些故意夸大自身培訓效果的培訓機構就會魚目混珠，企業將自己的管理人員送進這些培訓機構里，結果可想而知，既費精力又花冤枉錢，當然是“竹籃打水”一場空。
另外一個原因，所選擇的培訓機構，的確具有一定的優勢和實力，有能力進行某些方面的專業培訓，但是被培訓企業的最高管理者，并沒有真正看到這些培訓機構的培訓強項，而是漫無目的、無選擇地配送自己的人員，最終的結果是，被培訓企業無法獲得更為有用、更適合企業自身需要的管理培訓。
正確的做法應該是：
1．企業的最高管理者在選擇培訓機構時，要多方面、多角度地考察對方，實地去看一看，聽一聽培訓機構的課程；同時也要從已經參加過培訓的其他企業中，多方面、多渠道地了解培訓效果。
2．有目的性地選擇培訓機構，經過考察，了解培訓機構的培訓強項后，有選擇性和針對性地派送自己的管理人員。
這樣，接受培訓的企業做到心中有數，有的放矢地選擇所需要的培訓機構，選取培訓機構的培訓強項，才可以達到事半功倍的效果。
二、選送的培訓人員不合理
企業在選送被培訓人員時，有時并沒有從實際情況出發，往往只是考慮部門的一些領導者，或者骨干分子，希望這些精英們更加出類拔萃。
這些想法并沒有錯，但是，最高管理者們有時可能疏于細節的考慮，比如，這些人員是否會長期就職于這一部門，就職于這一管理崗位？是否會長期服務于自己的企業，為企業所用？或者是，這些人員是否真正需要參加培訓？是否是真正適合參加這一次培訓的？
所有這些，最高管理者們可能沒有深入考慮；還有，最高管理者們也可能帶著一副“有色眼鏡”，用一種“不平等眼光”，有差異地選擇被培訓人員，這樣一來，沒有將真正適合去培訓的人員選擇出來。
如此，派出去參加培訓的人員，經過培訓后，有的依然是“原地踏步”；有的是這一部門、這一崗位的“短命鬼”，不久就脫離了原崗位；有的則是企業工作的“短命鬼”，馬上從企業中離職。所有這些都導致了企業委外培訓后并沒有效果，或是培訓效果大打折扣，甚至變成一種無用的企業浪費行為。
正確的做法應該是：
1．選送培訓人員時，最高管理者們要學會聽取多方面、多部門、多層次人員的意見，發揚民主，集思廣益，挑選出更適合去參加培訓的人員。
2．企業與參加培訓人員簽訂相關的合同，明確權利和義務，讓培訓者在經過培訓后，必須任職于本崗位、本部門、本企業一定的時間，不得隨意調動、變換崗位，這樣做有利于參加培訓者將自己的培訓收獲有針對性地用于企業的崗位實踐，更好地服務于企業，從而讓企業真實地從這些培訓中收獲回報。
三、對委外培訓人員回來后的安排不合理
由于企業在培訓方面缺乏全面合理的管理制度，造成被培訓人員回來后沒有獲得合理的安排，要么讓被培訓者借機“鉆”了企業管理的漏洞，要么是被培訓者難以發揮自己的培訓成果。
其情形之一是，一些企業對參加培訓的人員在管理上存在一定的疏漏，沒有將他們參加培訓所獲得的成果，及時在企業內進行分享。
有些參加培訓的人員回來后，或許是怕承擔過多的工作和責任，僅僅是做一些表面文章，搞一些形式主義，讓最高管理者看看而已，證明他參加培訓后，本部門開始有所改變，并沒有真正將自己的培訓所學用于實際的管理活動中，卻將更多的“培訓精華埋藏于自己的腹中”；
還有一些參加培訓人員，回來后甚至一點動作也沒有，僅僅是向領導“匯報”一下，在企業的例行周會上，簡單地介紹一下自己的一些培訓內容，輕描淡寫，一帶而過，結果是，說了等于沒說，在旁聽者的記憶中，沒有留下任何有用的“痕跡”。
另外一種情形是：有些企業的最高管理者熱衷于日常的委外培訓，只要有好的培訓機構，好的培訓項目，必定會派人參加，不惜花費大量的人力、物力、財力，而相應人員也能做到全身心地參加培訓，學有所成，回來后愿意將自己的收獲與大家分享。
但是，由于這些企業在相關的管理制度上存在一定的缺陷，使得參加培訓的人員回來后無法展示自己的收獲，實現自己新的設想，缺乏進一步傳播、落實培訓成果的平臺。長此以往，這些培訓所得僅僅成為企業的一次經歷，連培訓者自己都淡忘了。
正確的做法應該是：
1．制定相關的培訓制度，規范參加培訓人員的“后期行為”。比如，以企業規章制度的方式，明確參加培訓的人員回來后必須任職于本崗位或本部門的時間，并且考核其培訓前后所從事工作的改善情況，可采用“打分”的量化方式等，考核其將培訓知識實際運用于工作中的效果，讓參加培訓的人員感覺到自己肩上有一定壓力的同時，更能調動主觀積極性，真正將自己的培訓所得與企業共分享，確實讓企業的管理工作上一個臺階。
2．建立獎懲制度。將以上考核的結果與培訓者的獎金和績效掛鉤。培訓者將自己的培訓所得，實際運用于日常管理活動中，該部門在其運用培訓知識后，變化突出的予以重獎，反之則予以處罰，同時與他們將來的晉升等掛鉤。這樣可以更直接地對參加培訓人員加以制約，讓他們培訓回來后，能全身心地將自己的培訓收獲，在企業中廣泛傳播；同時，要真正及時地兌現獎懲制度，警醒后來參加培訓的人員對培訓負責，對企業負責，從而建立一種企業的“正能量”。
3．企業最高管理者既然注重前期的培訓工作，那么后期的“內部傳播培訓”則更要加以重視，完善相關制度，確定更為合理的流程，以制度的形式明確規定，相關的管理部門和管理人員要不折不扣地加以執行，讓參加培訓人員在良好的氛圍中有機會傳播自己的培訓收獲，有條件施展自己的培訓所得，使個人和企業真正受益于培訓。
案例
筆者曾經就這一困惑，實地調查了安徽合肥的一家風機生產企業，該企業的最高管理層在“委外培訓”這件事上，基本克服了上述三點問題，值得借鑒。
這是一家200人左右的企業，運行總體良好，唯一不足的就是倉庫管理這一塊，不時會出現一些物料數量不符、放置混亂、發錯物料等問題，盡管每次事后都予以補救，但還是給生產上造成了一些影響。公司的老總為此也想了很多辦法：更換倉管人員、招聘新倉庫主管，還不惜重金上了ERP管理系統，但收效甚微。這也成為該企業老總的一塊難去除的“心病”。
一次偶然的機會，朋友向他推薦了“委外培訓”這個主意，同時還介紹了相關注意事項，讓這位老總看到了解決問題的希望。
該老總馬上行動，召集了公司的管理層領導，就此事進行專門的討論，并擬定了實施計劃和步驟。
首先，就倉庫管理人員委外培訓事宜，選擇合適的培訓機構。
公司專門任命了一位兼職的主管經理，采取向參加過此項培訓的企業咨詢、網絡查找培訓機構等方式，挑選出最為合適的三家培訓機構后，公司老總親自帶領包括主管此事經理在內的其他部門主管，就倉庫管理培訓這一塊，實地考察了這三家培訓機構，期間還聽了培訓機構的部分授課內容。
回來后，公司領導層就此事確定評分細則，采用各位主管打分的方式，最后，得分最高的那家培訓機構被成功選出。實際上，后來的實踐也證明，這家培訓機構在倉管培訓這一塊，確實最有實力。
其次，選取企業合適的培訓人選。
該企業的做法是：在企業內公布參加培訓人員的條件，采取自愿報名、領導提名等方式，初步挑選出較為理想的幾位人選，然后，由公司老總在內的幾位部門主管做為考官，對這幾名候選人進行面試，面試的內容全部是公司倉庫的管理方面，包括：倉管現有的問題，要求幾位候選培訓者給出自己認為合理的解決方案；盡可能多地提出倉管方面公司尚未發現的隱藏問題；以及在日后倉管方面的長遠規劃，等等。
面試結束后，對他們的回答內容，同樣采取打分的方式，排出名次，并將他們的排名、分數、回答內容等，以書面的形式張榜公布。公示一周后，確認沒有任何異議，最終選定企業認為最有資格參加培訓的人員。
最后，對于培訓人員回來后的工作安排，該企業也早做準備。
在培訓開始前，企業的人事部門就與參加培訓人員簽訂了委外培訓合同，規定：參加培訓人員必須取得合格證書，這是最基本的要求；培訓結束回來上班后，公司還就其培訓的內容，與培訓機構合作，再次組織考核，培訓者必須達到合格水平；培訓者必須在該崗位或部門工作1年以上；
而且在本部門內，每個月還要就自己的培訓內容，組織人員進行培訓學習，公司會對其培訓的內容，考核該部門的參加人員，以確認培訓效果；在其培訓后的任職期間，每半年組織一次考評，檢查倉庫管理工作是否有提高；
再有，為了讓其充分發揮培訓所獲得的知識，公司規定，培訓者對倉庫管理方面有利的所有行為，任何人不得設置難題予以刁難，在具體執行過程中，遇到實在無法解決的問題，可以直接向總經理匯報，請求幫助、協調等等，為接受培訓者發揮其培訓所得“掃清”一切障礙。
為了調動參加培訓人員的積極性，企業還就合同中規定的每一款，明確了獎懲措施，寫入公司的規章制度中，并制定執行的細則，由主管經理直接負責，總經理監督管理。獎懲制度總的宗旨是“重獎成績、輕罰輕微不足，重罰嚴重缺陷”，更為直接的一點是，獎懲部分在每月的工資中直接兌現，既極大地調動了培訓者的主觀能動性，又可以對其不足之處及時予以警醒，對企業及個人都有利。
該企業經過一年多的實踐后，在倉庫管理方面確實上了一個臺階，倉管這一塊面貌煥然一新，該企業老總多年來的一塊“心病”終于被“治愈”。這也證明，企業在“委外培訓”過程中，只要流程、制度制定正確，以上三點問題是可以解決的，而“委外培訓”也確實可以給企業管理帶來進步。
作者：夏俊芝
文章來源：企業管理雜志 |
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