timper |
|
等級:論壇游俠(一級) |
積分:250分 |
注冊:2011-1-24 |
發(fā)表:51(47主題貼) |
登錄:62 |
|
|
《企業(yè)核心員工的培訓(xùn)策略》 |
摘 要 :在選擇什么層面、采取什么方式對核心員工進(jìn)行培訓(xùn),大多數(shù)企業(yè)都會面臨兩難選擇。針對現(xiàn)實情況,本文基于核心員工界定所形成共識之上,側(cè)重對企業(yè)培訓(xùn)策略進(jìn)行分析,以期在核心員工培訓(xùn)問題的理論研究和實踐指導(dǎo)方面,實現(xiàn)對原有邊界的突破。
大多數(shù)企業(yè)針對核心員工培訓(xùn)方面,都會面臨兩難選擇,培訓(xùn)意味著存在三個方面的風(fēng)險(:1)企業(yè)在財力和時間上必須給予保障,加大企業(yè)管理費用和機(jī)會成本;(2)員工獲得的更高的學(xué)歷和參加學(xué)習(xí)的經(jīng)歷,將使他對其他企業(yè)更有吸引力,并且可能以此作為討價還價砝碼要求公司提高他的薪酬水平,增加企業(yè)生產(chǎn)成本;(3)也有可能引發(fā)核心員工進(jìn)入信心,形成同業(yè)競爭的局面,使企業(yè)利潤減少。:(http://www.timber2005.com/Training/)
當(dāng)然,這些風(fēng)險不足以阻止單個企業(yè)對核心員工的培訓(xùn)計劃的安排。為了回答“企業(yè)為什么培訓(xùn)核心員工”這個問題,我們追隨經(jīng)濟(jì)學(xué)家稱之為人力資本理論的思路,在這里,簡單的回答是,如果培訓(xùn)可以提高公司的利潤,企業(yè)就會選擇培訓(xùn)核心員工或支付核心員工培訓(xùn)費用。
一、核心員工的界定
究竟什么是核心員工-不少學(xué)者對Atkinson的彈性企業(yè)模型進(jìn)行了深入研究,認(rèn)為現(xiàn)代企業(yè)由三部分員工組成:一是專業(yè)核心人員,包括專業(yè)、技術(shù)、管理者,是企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ),其績效與報酬息息相關(guān);二是外包人員,企業(yè)將非核心工作外包給外包商或個人,以集中發(fā)展核心業(yè)務(wù),外包人員領(lǐng)取服務(wù)費;三是臨時及兼職人員,企業(yè)可根據(jù)業(yè)務(wù)需求及時增減人力,臨時人員除了提供傳統(tǒng)的初級勞動力外,也可能提供經(jīng)驗豐富且具有創(chuàng)造能力的人力資源,如顧問、財務(wù)人員等。
這種彈性企業(yè)模型隨著企業(yè)的信息化進(jìn)程不斷發(fā)展。企業(yè)信息化推進(jìn)了知識的傳播和知識在區(qū)域內(nèi)外溢,知識報酬遞增有助于利潤積聚和技術(shù)集群的形成,從而使企業(yè)的邊界變得更具彈性。[1]張偉強(qiáng)基于企業(yè)邊界彈性理論的基礎(chǔ)上,對核心員工的真正內(nèi)涵進(jìn)行概括和提煉,從下述屬性判斷形成清晰、系統(tǒng)、全面的核心員工界定標(biāo)準(zhǔn)。
從勞動力市場供應(yīng)的稀缺屬性而言。無論企業(yè)內(nèi)部勞動力市場、還是外部勞動力市場供應(yīng)都表現(xiàn)出稀缺屬性,即兩類勞動力市場對某些類別的員工,存在著顯著的″供少于求″現(xiàn)象,雖然這些崗位的價值本身可能并不是十分的重要,但卻是企業(yè)經(jīng)營環(huán)節(jié)中的不可缺少部分,比如藍(lán)領(lǐng)崗位上的特殊技術(shù)人員,容易流動的稀缺人才等。市場供應(yīng)的稀缺性決定了相關(guān)崗位的員工在特定的時間段或經(jīng)營環(huán)境內(nèi)部,也會成為一定意義上或者某些方面不可代替的員工,并由此而成為企業(yè)的核心員工。
從處于企業(yè)位置以及對企業(yè)貢獻(xiàn)而言,核心員工應(yīng)該是那些從事產(chǎn)品銷售、技術(shù)創(chuàng)新與研發(fā)、經(jīng)營成本控制。產(chǎn)品質(zhì)量、客戶滿意以及人員配置與建設(shè)等與企業(yè)經(jīng)營效益直接且重要相關(guān)的人,集中體現(xiàn)在那些承擔(dān)的工作崗位是經(jīng)過較長時間的教育和培訓(xùn),有較高的專業(yè)技術(shù)和技能,或者要有本行業(yè)內(nèi)豐富的從業(yè)經(jīng)驗及接觸的經(jīng)營管理才能的高層主管和技術(shù)專才。這些員工的工作成果對企業(yè)經(jīng)營的成功具有重要的影響,并有著直接的、重要的價值與貢獻(xiàn)。
核心員工的這種人力資本專有性,體現(xiàn)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中就是一定程度上“不可替代性”。一方面說明核心員工彌足珍貴,這種“稀缺人力資源價值”是公司可持續(xù)發(fā)展的市場基礎(chǔ);另一方面只有稀缺的人力資源才有價值,這存在著“稀缺”人力資源擁有者分享企業(yè)利潤風(fēng)險的成為可能。對于所有企業(yè)而言,有一點是相同的:企業(yè)的核心員工始終“緊缺”。所以,企業(yè)不得不把如何緩解人力資源的“稀缺性”放到重要議事日程上來。
二、核心員工培訓(xùn)模型建立
企業(yè)在決定是否給一位員工投資人力資本時,計算四方面的(預(yù)期的)凈現(xiàn)值:培訓(xùn)的支出(C假設(shè)企業(yè)支付培訓(xùn)的全部費用);員工得到這一培訓(xùn)將給企業(yè)帶來增值的毛利潤B;由于該培訓(xùn)而企業(yè)必須支付給員工的加薪S,以及企業(yè)伴隨對核心員工進(jìn)入要挾存在,這客觀上要求企業(yè)在經(jīng)濟(jì)關(guān)系中有一些舉足輕重的非人力資產(chǎn)投資(F)。在若干個會計期間內(nèi),只要(B-S-F)超過C,培訓(xùn)將提高公司的利潤。
假設(shè),B超過了C———即培訓(xùn)費用少于當(dāng)前公司的培訓(xùn)毛利潤。
1.從較短期間來考察。對核心員工培訓(xùn)通常不會產(chǎn)生“要挾”,可以視非人力資產(chǎn)投資F=0。我們考察有兩個極端的案例:
如果S=O,那么自然C小于B-S,并且公司樂于支付培訓(xùn)費用。然而,因為員工將得不到由于培訓(xùn)帶來的任何東西(工資形式的),除非有精神利益的增加,員工將不愿意支付培訓(xùn)費用的任何部分。
如果S=B,那么企業(yè)將不愿意支付任何費用,但是員工獲得的利益B=S,并且是大于C的,假定他能夠從儲蓄或貸款中支付培訓(xùn)費用的話,他會愿意付全部費用。我們假定培訓(xùn)費用必須事先支付,而加薪是只按時間而發(fā)生。
處于這兩個極端案例之間的是這樣的情況,S是正的,但小于B,———即企業(yè)將必須提高員工的工資,但不如員工從培訓(xùn)中得到的增值大。那么,在維持B大于C的假設(shè)之下,假定如果在凈現(xiàn)值的基礎(chǔ)上是合理的話,員工就可以支付培訓(xùn)的費用,那么培訓(xùn)費用就可以解決了;員工愿意付到S,而公司愿意付剩下的B-S。因此,償付的總意愿是這些的總和,或者是大于C的B。但是一定注意,在這種情況下有一些關(guān)于誰付多少的不確定性———只有C是必須支付的,支付的總意愿是B。
2.從較長期間來考察。核心員工在企業(yè)中,一般可以獲得有關(guān)企業(yè)運作的關(guān)鍵性、專用性人力資本。由于其他公司“誘惑”,核心員工的流動性形成巨大利益的“示范效應(yīng)”作用,這些人力資本由于人員流動而轉(zhuǎn)移到其他企業(yè)去的可能性存在,便有了潛在跳槽威脅所帶來“尋租型”的討價還價和要挾。公司出于維護(hù)其正常運行的安全,防止可能出現(xiàn)的核心員工一次或多次連鎖地敲竹杠或要挾,會有意識地在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行投資,以人為地制造阻止自己的核心員工成為新競爭者的人力資本擁有者,或讓核心員工分享一定壟斷利潤來“分化”“、拉攏”,甚至“買斷”進(jìn)入權(quán)。
核心員工進(jìn)入的要挾是因為雇傭合同的不可完全性,這客觀上要求企業(yè)在經(jīng)濟(jì)關(guān)系中有一些舉足輕重的非人力資產(chǎn)(F)。企業(yè)非人力資產(chǎn)可能是“硬”資產(chǎn),如機(jī)器、存貨和建筑物,也可能是“″軟”資產(chǎn),如專利、客戶名單、檔案、現(xiàn)有合同以及企業(yè)的名稱或聲譽(yù);同時包括把企業(yè)聯(lián)結(jié)在一起的粘結(jié)物[4]。企業(yè)對于非人力資產(chǎn)的控制,將導(dǎo)致對于人力資產(chǎn)的控制。
核心員工意識到除了自身有限的人力資本之外,如果沒有凝聚在一起的東西,是不足以轉(zhuǎn)向創(chuàng)辦新企業(yè),充其量只能走向另一家企業(yè)。可以預(yù)期,不具備若干重要的非人力資產(chǎn)的企業(yè),只是脆弱的和不穩(wěn)定的實體,時刻有終止或解體的可能性。理性的核心員工均衡選擇只能是“留守”,或“走為上策”。除非認(rèn)為,自身人力資本集聚的價值(Z)不小于現(xiàn)有企業(yè)進(jìn)入壁壘(F)時,才有可能“另立山頭”。(見圖1)
進(jìn)入壁壘F或核心資產(chǎn)專有性價值Z
事實上,F(xiàn)的存在,使得公司對核心員工的培訓(xùn)變得復(fù)雜起來,不僅僅從當(dāng)期會計利潤考慮,它要從較長時期進(jìn)行統(tǒng)籌安排,在著手通過持續(xù)核心員工培訓(xùn),縮短員工人力資本的拐點到來的時間同時,又必須延緩F的投入形成壁壘放大效應(yīng)。這樣,公司在多中維度變量中設(shè)法均衡追求對核心員工培訓(xùn)目標(biāo)。
三、核心員工培訓(xùn)因素分析
以下從三個方面來分析這些因素,即影響從培訓(xùn)中獲得的利潤(B)的因素;影響公司能夠占有的利潤(B-S-F)的程度的因素;影響培訓(xùn)費用(C)的因素。
(一)培訓(xùn)中獲得的毛利分析
在一般情況下,委托或外包培訓(xùn)是事先預(yù)付費用,和任何一種投資一樣,可預(yù)期的核心員工“服務(wù)年數(shù)”是重要的。因此,理論上講,如果一名員工剩余服務(wù)時間較長且可信賴,那么,對其作出人力資本投資將更值得。但事情往往并非那么簡單,在諸多市場與組織因素變化之下,擁有專有資產(chǎn)權(quán)力的核心員工朝著兩個方向發(fā)展的可能性都是存在的。所以對企業(yè)來說,預(yù)期核心員工將有多長時間留在本組織成為關(guān)鍵的問題。
與此同時,企業(yè)提供培訓(xùn)的價值取決于對這些核心員工的生產(chǎn)力的提高,而這其中又與核心員工和企業(yè)高層管理者形成的各種關(guān)系特異性資產(chǎn)密切相關(guān)。
企業(yè)提供的培訓(xùn)能夠有助于與核心員工在雇傭關(guān)系中的權(quán)力平衡。企業(yè)培訓(xùn)核心員工,在特定情境下,其實是企業(yè)一種較好地表達(dá)形式,給予核心員工一些更有價值的人力資源,增加了他們討價還價的籌碼;通過提供培訓(xùn),公司在實際上暗示自身未來良好的經(jīng)營意圖,建立長期向好的預(yù)期之上,有可能塑造了員工對公司的忠誠。當(dāng)然,員工理解企業(yè)或多或少也在冒險,做人的基本道義使得他們選擇合作,結(jié)果是:核心員工能夠更為舒心地在企業(yè)關(guān)系上做投資。當(dāng)關(guān)系更為有效時,對企業(yè)就更有價值。
至此,來自培訓(xùn)的收益,可以認(rèn)為是由于培訓(xùn)對給定員工績效影響而帶來的,并會有兩種效應(yīng)產(chǎn)生:(1)培訓(xùn)提高受訓(xùn)員工帶來增值的各種方式(有些方式可能略顯微妙),即直接溢出效應(yīng),而且這種溢出效應(yīng)將經(jīng)常非正式地發(fā)生,并在企業(yè)努力中得到加強(qiáng):可以提供一種合作的普遍文化,或者采用基于團(tuán)隊的工作設(shè)計。(2)它能夠刺激核心員工之間的“激烈的晉升競爭”。企業(yè)從選出的己受訓(xùn)的核心員工身上得到的真正的“投資回報”可能是遠(yuǎn)大于簡單地提高通過培訓(xùn)課程而使他們提高的生產(chǎn)力,即培訓(xùn)的間接溢出效應(yīng),
(二)培訓(xùn)回報的能力計算
在基本計算中,企業(yè)并不把培訓(xùn)的費用C和B比較,但是,調(diào)整用“B-S”來比較,即用當(dāng)前培訓(xùn)利潤的凈現(xiàn)值來計算培訓(xùn)回報能力是有價值的。
B-S的創(chuàng)意分析源于加里•貝克爾(Gary Becker),貝克爾起初假設(shè)勞動力市場是競爭性的,但企業(yè)在與員工、尤其是核心員工打交道時,掌握著講價的能力的平衡。在這些假設(shè)之下,貝克爾提出的分析框架開始于兩個極端情形:S=0和S=B,擴(kuò)展到:S是正的,但小于B中間情況。
當(dāng)S=0時,對員工來說,培訓(xùn)導(dǎo)致在其當(dāng)前的雇用職位上的價值增加,形成企業(yè)特異性人力資本。只要B>C,并且企業(yè)將樂于購買這樣的培訓(xùn)。
當(dāng)S=B時,經(jīng)常引用的例子是一般性教育,如專業(yè)課程計劃。對于這種所謂一般目的性的人力資本培訓(xùn),企業(yè)不愿意支付培訓(xùn)費用。因為在外部勞動力市場中,已經(jīng)形成了不同人力資源組成的企業(yè)產(chǎn)生B的效應(yīng)不同,促成了企業(yè)將核心員工的工資提升到這個數(shù)額才能使他留在當(dāng)前的企業(yè)。
從圖1可以看出,對個別核心員工來說,S超過B是有一定現(xiàn)實基礎(chǔ)。當(dāng)一些培訓(xùn)提高了核心員工對于當(dāng)前企業(yè)的價值時,這種情況可能發(fā)生,但同時對于在勞動力市場競爭人才的其他企業(yè)來說其提高的價值可能更多。
更為一般的是中間情況,其中S是正的,但小于B。貝克爾認(rèn)為,培訓(xùn)對于其他潛在的企業(yè)有利,但卻是當(dāng)前企業(yè)提高核心競爭力必須而為的事情。這些混合的企業(yè)特異性人力資本和一般目的性人力資本的投資,無法就其發(fā)生的費用應(yīng)該誰支付和支付多少在理論上離析清楚。
延伸貝克爾的觀點,發(fā)現(xiàn)企業(yè)就培訓(xùn)而言,面臨兩難境地。隨著企業(yè)在對核心員工的培訓(xùn)持續(xù)投入時,客觀上需要阻止“培訓(xùn)對于其他潛在的企業(yè)有利”一面的發(fā)生,也就是需要在企業(yè)形成壁壘的投資F。企業(yè)培訓(xùn)投入越大,相應(yīng)地,企業(yè)壁壘投資F越大,但衡量培訓(xùn)回報的能力指標(biāo)“B-S-F”值將會減少。
(三)培訓(xùn)性質(zhì)與費用劃分
分清企業(yè)特異性人力資本和一般目的性人力資本,以便減少公司培訓(xùn)費用投入,能更好地對核心員工有效控制與使用,降低企業(yè)運營的風(fēng)險。
首先,企業(yè)提供一般目的性技能的培訓(xùn)。一般目的性人力資本意味著對其他企業(yè)來說價值相同的技能和知識。企業(yè)提供這種培訓(xùn),通常會擔(dān)心受訓(xùn)人會以培訓(xùn)為杠桿,用把他們所學(xué)到的東西帶走來威脅。然而,這種威脅的有效性將依賴于未來的(外面的)企業(yè)對員工和他們新獲得的技能的了解有多少。在一個假設(shè)的完全競爭的勞動力市場中,如果員工獲得能提高他對其他企業(yè)的價值的技能,其他企業(yè)是知道這些。但是,在現(xiàn)實生活中,未來可選擇的企業(yè)可能不知道所獲得的技能或不確定那些技能值多少,而且這些技能的價值部分地依賴于員工的基本能力、工作習(xí)慣以及工作環(huán)境,因此,其他企業(yè)也許不能確定技能對于特定員工的價值是多少。這一結(jié)論有助于消除一般目的性人力資本培訓(xùn)所可能給企業(yè)帶來的風(fēng)險認(rèn)識,并由此使企業(yè)從更大程度激勵員工方面來考慮投入必要的經(jīng)費。
技能固然對任何企業(yè)是有用的,并不意味著他們將引起員工抬高工資。技能本身并不足以引起關(guān)鍵性差額B-S減少,相反由于激勵作用,公司在當(dāng)期會形成盈利能力增加。更何況企業(yè)也許采取策略性行動(如選擇什么樣的工廠位置),來使必須向那些擁有對其他企業(yè)很有價值的技能的員工支付的薪酬增值最小化。
其次,企業(yè)視情況購買純粹的公司特異性的培訓(xùn)。貝克爾的源于對純公司特異性人力資源成本的意見是,工資不提高(S=0),因此,只要B>C,企業(yè)就提供培訓(xùn)。但是,這樣的斷言對于企業(yè)特異性人力資本來說,S=0———雇員沒有在工資形式上得到任何回報———是建立在企業(yè)把握與員工面對面議價的全部權(quán)力的假定之上。雖然,高承諾的人力資源管理的支持者認(rèn)為,從這種培訓(xùn)中自然增值的利潤大大地超過了其開支,甚至是給予核心員工更高工資的開支,因而企業(yè)進(jìn)行純粹的公司特異性培訓(xùn)投資是值得的。然而,現(xiàn)實外部勞動力市場的背景中,企業(yè)和核心員工處于更為平等的議價條件中。
從組織行為學(xué)角度來講,預(yù)期新技術(shù)和知識的獲得將引起核心員工期待他們的報酬升級,也是合理的。核心員工享受這種培訓(xùn)并產(chǎn)生感激企業(yè)念頭純屬情理之中,但關(guān)鍵是他們也在社會等級階梯上和依靠培訓(xùn)所標(biāo)志的技能上進(jìn)步了,所以他們感到應(yīng)該為此得到補(bǔ)償。難以把握的是,如果不提供額外的補(bǔ)償?shù)脑挘辽俸诵膯T工從學(xué)習(xí)新事物中得到的一些個人滿足和他們對企業(yè)提供這些支持的感激之情,以及企業(yè)能從培訓(xùn)之后所獲得這些技能中可能贏得的利潤,都會被拋掉,無法實現(xiàn)。通過上述分析,企業(yè)特異性的培訓(xùn)費用C的增加,會引起S和F的急劇提升,如果在一定時期內(nèi),不能形成利潤溢出效應(yīng),那么“,B-S-F”有可能小于零,對企業(yè)來說,得不償失。
四、核心員工培訓(xùn)策略選擇
(一)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)
為了順應(yīng)變化,企業(yè)都在試圖建立起“學(xué)習(xí)型組織”,把改善和進(jìn)步(學(xué)習(xí))成為組織的高于一切的目標(biāo),企業(yè)從普遍培訓(xùn)中獲得重要的象征性利益;并且這種進(jìn)步先期應(yīng)該轉(zhuǎn)換成由得到(預(yù)期獲得的)個人進(jìn)步和發(fā)展機(jī)會的核心員工來證實。所以,每個企業(yè)都要尋求培養(yǎng)這種文化的路徑與方式,不僅持續(xù)把學(xué)習(xí)作為最高目標(biāo),而且應(yīng)該增大當(dāng)前員工、尤其核心員工接受培訓(xùn)的愿望,讓他們將看到更大的能應(yīng)用所獲得的技能和知識的機(jī)會;同時企業(yè)應(yīng)該在一般目的性人力資本上要舍得投資,使公司成為一種持續(xù)性適應(yīng)和發(fā)展的戰(zhàn)略--由員工、技術(shù),特別是文化所強(qiáng)化的組織。這樣的培訓(xùn)能夠用于給第三關(guān)系人傳遞關(guān)于企業(yè)的文化和戰(zhàn)略的信息,幾乎無須花費很大的力氣就可以將管理層用以向核心員工傳達(dá)企業(yè)的戰(zhàn)略和價值觀表明清楚。
在設(shè)計這些培訓(xùn)課程時,企業(yè)應(yīng)當(dāng)向培訓(xùn)師清楚地說明他們的培訓(xùn)與那些更廣泛的主題的關(guān)系和對主題的支持。這只會涉及很少的費用增加,但是有相當(dāng)大可能增加從培訓(xùn)獲得的利潤。
(二)培植技術(shù)專長路徑依賴
企業(yè)的利潤增長依賴于正式或非正式的激勵機(jī)制,通過培訓(xùn),對于接受培訓(xùn)者而言可以產(chǎn)生直接溢出效應(yīng),而且使其他員工從一名已接受培訓(xùn)的核心員工身上所具有的“廉價”溢出效應(yīng)最大化。這些機(jī)制通常實現(xiàn)形式:包括讓新受訓(xùn)的核心員工在研討會上給同事示范他們所學(xué)到的東西;建立其他員工可以進(jìn)入企業(yè)后備核心人才的數(shù)據(jù)庫。
培訓(xùn)發(fā)出信號,無論是對其他員工和顧客、還是對企業(yè)說是有價值的。企業(yè)通過培訓(xùn),建立個體培訓(xùn)檔案,認(rèn)識核心員工的技術(shù)專長,描繪出職業(yè)發(fā)展軌跡;也可以通過培訓(xùn),在企業(yè)需要人才時,幫助個人實現(xiàn)職業(yè)生涯轉(zhuǎn)移。從這個意義上講,培訓(xùn)更多給予核心員工制作一副所謂的“金手拷”。
誠然,這樣說,并不是意味著企業(yè)在特異性的培訓(xùn)上,也可以高枕無憂,全額投入。企業(yè)要重點關(guān)注考慮那些接受培訓(xùn)的核心員工:
(1)得益于所獲得的培訓(xùn),但在隨后為公司服務(wù)來說,其價值放大許多。
(2)在知名的高等學(xué)院接受培訓(xùn)更高的人力資本培養(yǎng)(如EMBA),可以為各種公司服務(wù)于各種類型的工作。
(3)掌握這種特異性技能的文憑,可以展示給未來可選擇的企業(yè)。
(4)與獵頭公司有著頻繁接觸。公司不得不給他加薪來反映他對公司來說其自身價值的增值。等等這些問題,都在說明公司特異性的培訓(xùn)是一種收益與風(fēng)險同升降投資。這種投資取決于公司的規(guī)模與實力,取決于高層管理者信念與風(fēng)險意識。
(三)建立培訓(xùn)長效機(jī)制
堅持內(nèi)部勞動力市場(ILM)的企業(yè)與其他公司相比,要安排相對更多的培訓(xùn),特別在保留核心員工方面和對核心員工獲得的技能的利用方面做得相對更好。在這種普遍原則之下,有效建立遴選機(jī)制,選出合宜的培訓(xùn)者,在進(jìn)行企業(yè)特異性人力資源培訓(xùn)。這樣,才能仔細(xì)篩選出能勝任的和可能穩(wěn)定的核心員工,給他們在企業(yè)內(nèi)去拓展自己和豐富其角色的機(jī)會;給他們提供職業(yè)生涯長期發(fā)展的機(jī)會;
對于核心員工流動性較強(qiáng)企業(yè),通過培訓(xùn),建立和推動企業(yè)的技術(shù)和管理升級人才梯隊,創(chuàng)造、發(fā)展企業(yè)的核心技術(shù);培養(yǎng)核心員工務(wù)實、忠誠、積極和有犧牲精神,對企業(yè)使命、價值、文化有認(rèn)同感。如:新浪公司,華為公司等,都建立起一整套培訓(xùn)機(jī)制。
由此我們可以得出:就企業(yè)總體而言,對企業(yè)核心員工培訓(xùn)———這種高承諾人力資源策略將吸引員工一并在企業(yè)中,承擔(dān)起責(zé)任、學(xué)會團(tuán)隊合作和尋求成長的機(jī)會。
參考系統(tǒng):天柏在線培訓(xùn)系統(tǒng)(Timber Training System)是上海天柏科技公司專門針對企業(yè)和政府機(jī)構(gòu)設(shè)計的新一代網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)平臺,天柏在線培訓(xùn)系統(tǒng)在承接傳統(tǒng)教育的基礎(chǔ)之上充分實現(xiàn)了E-learning的設(shè)計理念, 它為現(xiàn)代學(xué)習(xí)型組織提供了卓有成效的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)方案, 能夠通過在線學(xué)習(xí)、在線考試和在線評估的方式輕松完成針對員工制訂的培訓(xùn)計劃。
天柏在線培訓(xùn)系統(tǒng)適合政府、行業(yè)和企業(yè)內(nèi)部組織員工通過Internet或局域網(wǎng)開展網(wǎng)上學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、調(diào)查、交流等活動,同時也可以滿足企業(yè)組織各種考試、競賽和績效考核等,為領(lǐng)導(dǎo)者對員工素質(zhì)進(jìn)行公正評價和準(zhǔn)確分析提供有力的數(shù)據(jù)支持。免費試用地址:(http://www.timber2005.com/Training/)
|
|