| shuchong |
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| [共享]如何建立擁有核心競爭力的企業文化（下） |
二、構建具有核心競爭力的企業文化
當前中國企業要構建具有核心競爭力的企業文化,必須從核心競爭力依靠的三大要素——企業的目標顧客、關鍵技能和技術、協調整合機制出發,充分考慮核心競爭力所具有的四個特征——價值性、獨特性、系統整合性和動態性,培育起與之相適應的獨具個性的企業文化。
第一,企業的目標顧客是在核心競爭力中起決定作用的首要因素,構建具有核心競爭力的企業文化必須充分考慮目標顧客的價值追求,秉承“顧客至上”的人本管理理論。
企業的競爭優勢歸根到底是由目標市場上的顧客所決定的,又由于顧客完全是根據自己的價值判斷來決定自己貨幣投向的,所以說企業核心競爭力的實質內涵是“消費者剩余”,或稱為“PUV”(顧客的“可識使用價值”),即顧客通過對產品的耳聞目睹或使用,已經認識到和感悟到產品能為他們帶來的實際使用價值。現代企業對“顧客”的概念已有延伸,分為內部顧客(企業員工)和外部顧客(消費者)。企業管理所表現出來的成果應充分考慮目標顧客的價值追求,使企業的內外顧客都感到滿意。這其中,外部顧客的滿意度是建立在內部顧客滿意度的基礎之上的。因而在市場經濟條件下,現代企業的目標應始終圍繞“顧客”這一中心做文章,要以人為中心,尊重人、關心人,調動人的積極性,依靠全體員工發展企業。要高度重視深刻體現人本思想的企業文化建設,秉承“顧客至上”的人本管理理念,以企業管理哲學和企業精神為核心,把企業管理者的理念培育成全體員工的共同價值觀,形成推動企業走向成功的強大動力,最大限度地凝聚企業員工的歸屬感、積極性和創造性。具體而言,就是要在企業文化建設中設計好企業的目標與核心價值觀,把職工的積極性和才干與企業的目標結合起來,使個人需求與組織需求盡量重合一致,形成在共同價值觀基礎上的利益共同體和事業共同體,引導全體員工主動去實現企業目標。以惠普公司為例,公司的創立者們在創立伊始就明確了其經營目標:瞄準技術與工程技術市場,生產出高品質的創新性電子儀器以服務客戶。在這一經營目標上,惠利特與帕卡德建立起了共同的價值觀和經營理論,他們對公司員工大力灌輸企業目標和企業理念,使之成為惠普公司的核心價值觀�；萜展驹�1999年度報告中提出的核心價值觀是:我們對人充分信任,我們追求高標準的貢獻,我們將始終如一的情操與我們的事業融為一體,我們通過團隊和通過鼓勵靈活創新致力于科技的發展是為了人類的福利④。在這一核心價值觀基礎上,公司逐漸形成了具有自己鮮明特色的企業文化與核心競爭力。
第二,企業的關鍵技能和技術是核心競爭力依靠的重要因素,構建具有核心競爭力的企業文化必須充分考慮關鍵技能和技術的獨特性,升華傳統的人本管理思想,倡導“創新至上”的能本管理思想。
一般來講,一個企業至少有一個或若干個關鍵技能和技術,這是整個核心競爭力系統中的主導和中樞,是企業獨具的超越競爭對手的絕對優勢,也決定了核心競爭力的獨特性。企業要擁有獨特的核心競爭力,必須具有獨特的人力資源,即能夠把知識、技能有效轉化為生產力,轉化為利潤的“能人”,或曰“能力人”。建立在以“能力人”假設為基礎和前提之上的人力資源管理我們稱之為“能本管理”,它與以“經濟人”假設為基礎和前提的“物本管理”(把企業看作是一個“大機器”,企業的員工則是這一機器中的“零部件”,把人當作物來管理。泰勒管理模式是“物本管理”的代表,這種管理模式無法充分發揮人的潛能和創造力)截然不同,是對以“社會人”假設為基礎和前提的“人本管理”(認為企業不再是一種單純的經濟組織,人也不再單純是創造財富的工具,而是企業最大的資本和財富。對物的管理需要通過對人的管理來實現)的升華和具體化�！澳鼙竟芾怼彼枷氩粌H把人看作是企業最大的資本、資源和財富,更為重要的是注重不斷提升人的智能,提高企業員工的創新能力,實現以人的能力為本的管理升華�？梢哉f,“能本管理”源于“人本管理”但又高于“人本管理”,它不僅確立了人在企業財富創造中的決定性地位和作用,而且強調了人力資本創造財富所需要的能力要素及其與其他資源有效配置的途徑與方式。
著名人力資源管理專家、美國密歇根大學教授戴夫•烏里爾克提出了能本管理中一個有代表性的公式:“人力資源=能力水平×投入程度”,指出在企業員工能力水平一定的前提下,投入程度是對人力資源起決定性的因素。投入程度作為衡量員工是否充分發揮了潛能,是否不遺余力地為實現企業目標而努力的重要指標之一,一般說來,由兩方面的因素決定:企業對員工的要求和企業向員工提供的資源或支持。這兩方面的因素共同構成了員工工作的方程式。在理想狀態下,這個方程式剛好相等,員工可以積極地完成合理的工作任務。但在現實中,這個方程式往往處于失衡狀態:要么是企業對員工的要求比較低,而向他們提供的資源或支持過于充足,這種情況往往容易導致人浮于事或無事生非等內耗;要么是對員工提出的要求比較高,而向他們提供的資源或支持卻不夠,這種情況容易挫傷員工的積極性,使員工不愿全身心地投入工作。因此,要充分激發員工的工作熱情,必須使下達的工作任務與提供的資源或支持兩方面保持相對的均衡。
無論是企業員工能力水平的提高,還是投入程度均衡的實現,都需要由企業文化來進行引導。企業文化應倡導“創新至上”的能本管理思想,一方面把科技與人才放到突出位置,重視人才的引進和再教育,在提升人的能力方面加大投入,營造能力至上的文化氛圍;另一方面引導員工認同企業的戰略發展目標和企業對員工進行的工作設計與提出的工作要求,通過制定并執行各種企業內部制度(如合理的薪酬體系和激勵制度),為員工提供能滿足其對企業回報預期的資源或支持,創造良好的工作氛圍提升員工的投入程度。一句話,通過構建有利于調動員工積極性的激勵機制、培育有利于知識型、創造型人才成長的企業文化,加強員工創新能力的培養、優化人力資本與企業其他資源的配置、增進組織內部各成員的有效溝通,讓人力資本的效用最大化。
第三,企業的協調整合機制是企業核心競爭力依靠的關鍵因素,構建具有核心競爭力的企業文化必須充分考慮協調整合機制的系統整合性和動態性,明確企業文化應是一種經濟文化,推行“學習至上”的新成本管理模式。
企業在構建核心競爭力時,應形成以一個或若干關鍵環節為主導、能對各種要素不斷進行有機整合的機制,這種整合機制不但表現為關鍵能力、有效能力的集中,而且表現為對多余、落后、無關緊要的機制、因素、程序和職能的迅速消除,并由此產生集成放大效應,即1+1>2的增值效應。企業只有充分考慮核心競爭力的系統整合性和動態性,才能對影響企業發展的眾多要素有一個清醒的認識,才能集中整合有效要素,忽略消除不利要素,最大限度地節約成本(節約有形成本)和滿足顧客需求(提升無形成本),實現“成本領先”。
21世紀成本領先的概念發生了變化:一方面,成本從單一的有形成本變成了有形成本和無形成本兩類。無形成本與有形成本不同,一般來說有形成本高則企業競爭力弱,而無形成本高則表明企業競爭力強。無形成本包括品牌和時間,誰的品牌滲透力強,誰的競爭優勢就強;誰滿足客戶的速度快,誰的競爭優勢就強。有些一流企業的產品賣得并不便宜,即有形成本比較高,仍然有效益的關鍵就在于企業成本領先的法寶和精髓是在無形成本。另一方面,成本領先意味著企業需要比對手更快地捕捉到客戶的需求。目前的競爭中所說的成本領先,已經不是企業能不能把事情做到位,而是能不能比對手做得更好,能不能比對手更快地滿足客戶。企業管理不是老總想做什么,是管理者有沒有能力讓員工去做,有沒有能力讓員工比對手的員工做得更好。
眾所周知,現在的市場大多是以客戶為中心的買方市場�？蛻舻牡匚惶岣咧�,隨之而來的是一線員工的地位提高。因為一線員工直接面對客戶,稍許疏忽都有可能使客戶流失,所以一流公司非常注重員工能力的提升。這就是在做一件非常寶貴而又重要的事情──用有形成本換無形成本,用數量一定的有形成本換取可能使企業效益成幾何倍數增長的無形成本。
用有形成本換無形成本的重要方式就是學習。21世紀組織學習將變得非常重要,企業的主要工作就是學習。這是因為管理者對于未來的掌控感取決于以下兩種能力:在別人都沒有看到方向的時候,你看到了方向;在別人都為看不到方向而迷茫的時候,你對你的反應速度有信心,上述能力的培養,必須通過學習。當企業開始重視學習,當企業開始重視文化的時候,是企業強大的標志和起點。
有鑒于此,筆者認為企業文化是企業管理的靈魂而不是它的影子,企業管理講求成本最小、收益最大,企業文化亦然,企業文化從本質上說應是一種經濟文化。構建具有核心競爭力的企業文化,同樣需要貫徹成本領先的管理思想,推行“學習至上”的新成本管理模式,用有形成本換取無形成本,提升企業整體文化氛圍和員工整體技術能力和素質水平,從而有效地提高企業的合作控制、運作協調、組織學習和結構適應性等管理能力,使成本的應用更具效率。國際上許多著名企業都非常注重對員工能力的強化培訓,它們的經驗值得國內企業借鑒。
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