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     培養(yǎng)企業(yè)的執(zhí)行力
     我們知道管理者通常的任務(wù)是為自己企業(yè)或部門制定目標，組織資源和人力實施達成目標必須的措施，以及及時果斷地做出必要的決策。

     　　但管理者還有兩個同樣重要，卻為大部分管理者所忽視的任務(wù)：對自己的企業(yè)或部門進行有效的監(jiān)控及培育人才。

     　　大部分管理者都樂于布置任務(wù)，做決定，但真正有效的管理者卻都擅長使布置下去的任務(wù)和做出的決定得以執(zhí)行。按現(xiàn)在開始流行的說法，就是能夠讓自己的企業(yè)有“執(zhí)行力”。在執(zhí)行力的背后是管理者的監(jiān)控手段和與之相對應(yīng)的獎懲。我們通常以為只要用領(lǐng)導(dǎo)者的魅力和激勵手段就可以讓員工執(zhí)行和完成管理者想要完成的任務(wù)，但沒有有效的監(jiān)控這樣的事情通常不會出現(xiàn)。列寧據(jù)說曾有過一句名言來說明這個問題：“信任固然好，監(jiān)控更重要”。

     　　監(jiān)控并不需要一套復(fù)雜的系統(tǒng)和設(shè)備，管理者不妨試一下我認為簡單有效的“羅蘭·貝格方法”。作為一個大咨詢公司的創(chuàng)始人和總裁，羅蘭·貝格本人可謂日理萬機。但凡是和他打過交道的人都知道，他不會忘記哪怕是一件小事。他每天都接觸大量的各色各樣的人物、每一件需要自己和別人做的事情他都會用錄音機記下來，讓秘書打出并發(fā)放給相關(guān)的人員。他通常每天會發(fā)出４０個～５０個給不同人的“內(nèi)部備忘”。這當然是在完成一個管理者首要的任務(wù)：布置工作和做某些決定。

     　　但這僅僅是事情的開始。每一份內(nèi)部備忘都會被寫上一個時間，到了這個時間秘書就會把這個內(nèi)部備忘重新放在羅蘭·貝格的案頭。所以，沒有任何一個人能夠僥幸讓他忘記一件他關(guān)心過的事情。當整個系統(tǒng)都習(xí)慣并采用這個簡單易行的做法之后，監(jiān)控就是一件十分正常的事情。執(zhí)行力也就大大地增強。

     　　培育人才也許是管理者最重要的任務(wù)，卻也因為其無法在短期內(nèi)取得效果而被大部分人所忽略。但真正高明的管理者和有傳統(tǒng)的企業(yè)都會十分重視這一點。我們可能聽說過ＧＥ的總裁從自己上任之日起就開始物色自己的接班人，我們也都知道中國一段時間內(nèi)一些最優(yōu)秀的企業(yè)因為沒有或者沒有找到合適的接班人而動蕩不已。實際上，我們大部分企業(yè)都面臨這個巨大的問題。一個把命運維系到某一個人身上的大企業(yè)是危險的，一個現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該是離開任何一個人都能正常運營的企業(yè)。

     　　從“自私”的角度來講，一個管理者也應(yīng)該注重人才的培養(yǎng)：許多管理者都感覺自己很累，卻又無法放權(quán)，因為自己身邊沒有足以讓自己放心、可以被授權(quán)的人才。但管理者一天不突破這一怪圈，就一天不能輕松。

     　　我的朋友，ＴＣＬ電腦的楊偉強先生曾有一個有趣的觀察和對比：在香港，有華娛和鳳凰衛(wèi)視兩家電視臺。兩家?guī)缀跬瑫r起步，但五年之后的今天，華娛幾乎無法繼續(xù)下去，天天都是幾個同樣的、不受人喜愛的面孔在談?wù)撘恍┐蠹也⒉魂P(guān)心的話題；另一面是鳳凰衛(wèi)視的人才濟濟、蒸蒸日上。我們都知道鳳凰衛(wèi)視成功上市，但更為可貴的是其年收入五年來能保持年均８０％的增長。兩家的根本區(qū)別在于，一家讓自己的員工一個個都成了明星，鳳凰這個舞臺也就成了觀眾喜愛的地方；另一家沒有讓任何一個人成功，其本身也就毫無生機。

     　　楊偉強先生的結(jié)論是：在ＴＣＬ電腦，以前自己是（唯一的）發(fā)動機；未來的任務(wù)是，為公司發(fā)現(xiàn)、培育眾多的發(fā)動機。我們可以想象，這將是一個充滿生機的公司。

     　　如果你想讓你的公司令行禁止而且充滿活力，你必須完成作為管理者的兩個任務(wù)：進行有效的監(jiān)控和培育出色的人才。