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    領(lǐng)導(dǎo)力提升從領(lǐng)導(dǎo)自己做起
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         【提升領(lǐng)導(dǎo)力從領(lǐng)導(dǎo)自己做起】
        
         馮侖 —— 過去我們老以為偉大是領(lǐng)導(dǎo)別人,實際是錯的。當(dāng)你不能管理自己時,便失去了領(lǐng)導(dǎo)別人的資格和能力;當(dāng)一個人走向偉大時,千萬先把自己管理好,管理自己的金錢、行為、人脈、社會關(guān)系。
        
         鏈接《北京大學(xué)總裁領(lǐng)導(dǎo)力研修班
        
         一、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力不等于領(lǐng)導(dǎo)力
        
         領(lǐng)導(dǎo)力的第一個階段是職位的階段,這也是最低的階段。這個階段實際上是公司和上級給我們?nèi)蚊粋職位,一個有管理和領(lǐng)導(dǎo)職能的崗位,可能是經(jīng)理、高級主管或者是部長等。很多時候,我們將此作為領(lǐng)導(dǎo)力的最高境界,甚至作為奮斗努力的最終目標(biāo),而將隨著職位來的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力和領(lǐng)導(dǎo)力混為一團(tuán)。通過學(xué)習(xí),我們了解到這實際上不是一回事,領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力是一個有某些權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)崗位,和是否是一個好的領(lǐng)導(dǎo)是兩回事。職位本身不能讓我們成為好的領(lǐng)導(dǎo)、受人尊重的領(lǐng)導(dǎo),只是提供一個領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)會而已,是否能夠把握住機(jī)會,成為一個有高超領(lǐng)導(dǎo)水平或者領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的管理者,還需要后天不斷地修煉,不斷地改變提高。
        
         二、提高先從領(lǐng)導(dǎo)自己做起
        
         要從領(lǐng)導(dǎo)力的最低階段提高改變,首要就是提高自己的學(xué)習(xí)能力和適應(yīng)改變能力,首要前提就是先學(xué)會領(lǐng)導(dǎo)好自己,不斷適應(yīng)市場的需求和公司的發(fā)展戰(zhàn)略,在這個過程中逐步調(diào)整改變,逐漸成長,同時帶領(lǐng)這個團(tuán)隊成長。如果固步自封,墨守成規(guī),不去改變,不去提高,那么這個團(tuán)隊就不會改變,不可能提高。如果想改變的需求不是來于自己,而是來自于別人的話,那么領(lǐng)導(dǎo)和員工就沒有什么區(qū)別了。某種程度上講,也是對領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新能力的要求。
        
         在實際工作中,我們一些負(fù)責(zé)人存在兩種不好的傾向:一是習(xí)慣別動式接受上級的安排,或者存在著等靠要的思想,希望更高一層領(lǐng)導(dǎo)幫助解決一切;二是不去調(diào)查研究,不去做思考,自以為是地對下屬發(fā)號施令。這兩種情況都不利于我們領(lǐng)導(dǎo)力的提高。
        
         首先第一種傾向缺乏學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新精神,不去學(xué)習(xí)領(lǐng)會公司戰(zhàn)略意圖,一味被動接受,那只是一個簡單的執(zhí)行工具,不會創(chuàng)造性開展工作,甚至只是簡單地郵件或電話傳達(dá),當(dāng)做中轉(zhuǎn)站或傳聲筒,可以想象最后工作措施會落實成什么樣子。公司或者高層都希望我們能夠理解領(lǐng)會公司的戰(zhàn)略發(fā)展需要,宣講傳達(dá)公司的各項方針政策,并帶領(lǐng)本部門員工去貫徹執(zhí)行。領(lǐng)導(dǎo)理解不理解,重視不重視,支持不支持,是做好一項工作的基本前提條件。
        
         第二種傾向也很不利于領(lǐng)導(dǎo)力的提升。沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán),不經(jīng)過思考處理問題就有可能有失偏頗,甚至?xí)箚T工怨言滿腹。市場瞬息萬變,機(jī)會稍縱即逝,必須要做到與時俱進(jìn),順勢而為。就市場實際來說,負(fù)責(zé)人深入實際,充分征求員工和客戶的意見,因地制宜,因時而異,帶領(lǐng)我們所在的市場、所在的部門如何拓展轉(zhuǎn)變,適應(yīng)市場發(fā)展和組織進(jìn)步的需求。
        
         領(lǐng)導(dǎo)好自己還需要提高領(lǐng)導(dǎo)自己本身的責(zé)任意識和管理水平。出了問題要敢于擔(dān)當(dāng)責(zé)任,有了成績要善于表揚(yáng)下屬。如果我們所在的部門和市場出了問題,總是一味責(zé)怪下面的人能力不夠或者工作不得力,不檢討自己的失誤和不足,是片面的做法。先檢討自己,反省自己有沒有做的不到位的地方,這樣更有利于我們改進(jìn)工作,更有利于領(lǐng)導(dǎo)力的提升。
        
        
         【真正的領(lǐng)導(dǎo)力是管理自我】
        
         是“恐懼失敗”還是“快樂地做事”?邏輯和直覺對營建高效管理哪個重要?Parikh有自己的說法
        
           談及卓越的領(lǐng)導(dǎo)力(leadership),人們會驚訝于它的書籍的汗牛充櫝和實踐的步履艱難。有無數(shù)書籍告訴人們?nèi)绾巫鲆粋高水平的領(lǐng)導(dǎo)者,但當(dāng)被要求列舉出自己所仰慕的領(lǐng)導(dǎo)者時,很多人不能給出滿意的答案。
        
           Lemuir集團(tuán)董事Jagdish Parikh認(rèn)為,上述狀況恰恰反映出我們對 “領(lǐng)導(dǎo)力”理解上的偏差。所謂“領(lǐng)導(dǎo)力”并不是一種與生俱來的能力,它代表了有志成為領(lǐng)導(dǎo)者的人認(rèn)識自己和管理自己的能力,是可以通過后天實踐逐漸習(xí)得的一種能力。
        
           “除非一個人懂得怎樣管理自己,否則讓他對他人有效管理也是一種奢望”,Parikh說。
        
           在與哈佛商學(xué)院MBA就“如何有效地管理自己”進(jìn)行探討時,Parikh闡述了管理者所需要的“積極思考”(positive thinking)的技能以及壓力的諸種負(fù)面影響。
        
           壓力等于動力嗎?
           “壓力(stress)是否能令我們的潛力發(fā)揮到極致?”很多管理者相信,壓力能使人更專注,就像飛行器需要源源不斷的燃料供給那樣。Parikh本人在做MBA學(xué)員時也將這一觀點奉作佳臬。但是孩提時代家長們的教誨至今仍在耳邊回響——對一個人的生活來講,最重要的事是隨時感到快樂和滿足,盡己所能卻又不為結(jié)果過多憂慮。但是進(jìn)入商學(xué)院,則又是另外一番情形,學(xué)員們被告知“永遠(yuǎn)不要對自己滿足”,“壓力是達(dá)到目標(biāo)的必備要素”。
        
           “從哈佛畢業(yè)后我去了孟買,在那里獲得了我想要的成功”,Parikh說,“但是工作壓力及其引發(fā)的生理和心理上的種種不適讓我深感疲憊。我在想,有什么方法能讓我在為成功奮斗的同時,獲得人生的快樂和滿足?”
        
           答案并不深奧。Parikh指出,對自己的內(nèi)心進(jìn)行檢視,發(fā)現(xiàn)自己的真實欲求,對于“持續(xù)不斷地創(chuàng)造佳績”十分重要。當(dāng)管理者出于“失敗恐懼”而忘我工作時,他們或許會贏得很高的效率,但卻不能持久——“腎上腺素對激發(fā)效率很有用,但從塑造理想的生活姿態(tài)來看,我們希望從‘對失敗的恐懼’轉(zhuǎn)向‘快樂地做事’”,“除非人們對自己始終感到滿意,否則這種動力將不可能持久”。
        
           “學(xué)會‘快樂地面對自己’”也是一種技能,其重要性不亞于任何一種現(xiàn)存的商業(yè)技能。處在管理層級的人和一般的人士并沒有什么不同,他們會不斷地問自己:我是誰?我究竟想要什么?而“想做”和“能夠做”之間也常有某種程度的不一致,就像是每個人呈現(xiàn)在個人生活、職業(yè)場所和社會公眾前的面孔也常常有所不同一樣。
        
           分享和提供助力
           在Parikh看來,“領(lǐng)導(dǎo)”意味著分享和提供幫助。“信息、主意(idea)、事務(wù),等等,都是分享的對象。”領(lǐng)導(dǎo)力“并不相當(dāng)于某種特殊地位或戰(zhàn)略,它實質(zhì)是你真實生活方式的一種反映。有成效的領(lǐng)導(dǎo)不會只靠邏輯分析對事物進(jìn)行判斷,他還會將邏輯分析與直覺相結(jié)合。數(shù)字化的推斷不能單獨存在,還應(yīng)該與形象思維結(jié)合在一起。很少有某個愿景能充分調(diào)動公司全部職員的能量,真正有效的領(lǐng)導(dǎo)來自對自我的深刻洞察和”管理“,這樣的一種能力令構(gòu)造學(xué)習(xí)型組織、團(tuán)隊協(xié)作(group synergy)成為可能。
        
        
         鏈接《北京大學(xué)總裁領(lǐng)導(dǎo)力研修班
        
         【領(lǐng)袖的六大層次】
        
         “你為誰服務(wù)?”如果從這個問題出發(fā),可以構(gòu)建一種非常有效的區(qū)分領(lǐng)袖層次的模型——六層次目標(biāo)導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)力模型。
        
         第一層次:反社會人士
        
         反社會人士不為任何人服務(wù)。美國精神障礙診斷與統(tǒng)計手冊(DSM-III)定義其為反社會人格障礙,表現(xiàn)出異常低的同理心,會傷害自己和周圍的人。幸運(yùn)的是,反社會人士占人口比例不足1%,以阿道夫·希特勒為代表。
        
         第二層次:機(jī)會主義者
        
         機(jī)會主義者僅為自己服務(wù),通常以犧牲他人為代價。這些人經(jīng)常問:“從中我可以獲得什么?”他們視積累財富和力量為首要任務(wù),鄙棄其他一切。正在服刑的伯尼·麥道夫就是一個典型的機(jī)會主義者,當(dāng)麥道夫享受著奢侈的生活時,數(shù)以百計或千計的退休人員一生積蓄毀于一旦,只因他們不知情地參與了一個精心策劃的龐氏騙局。安然公司CEO杰弗里·斯基林雖然不如麥道夫有名,但也算一名響當(dāng)當(dāng)?shù)臋C(jī)會主義者,他在安然提交破產(chǎn)保護(hù)前出售了數(shù)千萬美元的公司股票,卻聲稱自己全然不知財務(wù)造假丑聞會將公司拖垮。當(dāng)然,法網(wǎng)恢恢,他最終被判服刑24年又4個月。
        
         第三層次:變色龍
        
         變色龍型的領(lǐng)導(dǎo)者總是隨風(fēng)倒,努力迎合、取悅盡可能多的人。知名的公司領(lǐng)導(dǎo)者里很少會發(fā)現(xiàn)這種類型的人,因為在商業(yè)領(lǐng)域,變色龍型的人在達(dá)到高層前就被淘汰了。但在政界則又是另一回事了,很多政治家都是變色龍。
        
         第四層次:成就導(dǎo)向者
        
         成就導(dǎo)向者很少失敗,常能超額完成銷售配額,創(chuàng)造豐厚利潤,所以也經(jīng)常成為慶功晚會上的主角。用彼得·德魯克的話來說,成就導(dǎo)向者就是“任務(wù)偏執(zhí)狂”,專注、精力充沛、結(jié)果導(dǎo)向,讓公司高層感覺如獲至寶。但是,成就導(dǎo)向者往往一味關(guān)注老板或者自己設(shè)定的目標(biāo),在朝著目標(biāo)前進(jìn)的過程中忽視了更廣泛意義上的使命。前惠普CEO馬克·赫德就是這類型的領(lǐng)導(dǎo)者。在他的領(lǐng)導(dǎo)下,惠普股價幾乎翻番,但為此,他毀掉了公司的基礎(chǔ)設(shè)施和智慧的種子(R&D)。
        
         第五層次:建設(shè)者
        
         與成就導(dǎo)向者不同,建設(shè)者并不滿足于努力完成某個目標(biāo),而更關(guān)注如何建設(shè)一個組織。建設(shè)者通常都是極具傳奇色彩的人物,如IBM的小湯姆·沃森,GM的阿爾弗烈德·P·斯隆等。這些人長期服務(wù)于公司,抵制住了短期利潤和股市估值的誘惑。對于公司的未來,他們懷抱著偉大的愿景,并且能夠?qū)⒆约旱牧α俊崆楹驼眰魅窘o周圍的人。我們?yōu)檫@些領(lǐng)導(dǎo)者著書立傳,試圖理解他們,學(xué)習(xí)并推崇著他們。
        
         第六層次:賢者
        
         建設(shè)者已然不多見,而更為稀有的是一種超越建設(shè)者的類型:賢者。第六層次的領(lǐng)導(dǎo)者超然于他們所屬的政黨、民族(種族),乃至公司之上。他們關(guān)注如何造福社會,是真善美的代表。南非前總統(tǒng)納爾遜?曼德拉就是最好的范例,他克服了對白人獄卒的仇恨,周旋于南非國會的政治拉鋸戰(zhàn),頂住來自民族和部族的壓力以及歐洲血統(tǒng)的南非人的反對,打造出了一個屬于全南非人的南非。
        
         當(dāng)然,沒有人是純粹的賢者或者純粹的機(jī)會主義者。然而,幾乎所有領(lǐng)袖都是上述六個層次的混合體,并以其中某一種為主導(dǎo)。了解自己所屬的類型并積極地改變,有助于領(lǐng)導(dǎo)者們發(fā)現(xiàn)自己的成長之路,而這恰是所有領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目的最終目標(biāo)。
        
        
    2013/5/2 15:40:31

     

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