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長期聘書
人才本地化的重點，在于關鍵崗位的人才本地化。員工發展機會的缺乏，恰恰是許多跨國企業留不住人才的主要原因
跨國公司的跨國經營，一直是各方關注的話題。在過去的幾期中，我們談到了跨國企業的戰略轉型和階段式發展。事實上，無論采取什么樣的發展戰略和模式，歸根到底都需要人來付諸實施。因此，今天我想著重來談一談跨國企業的人才發展，尤其是人才本地化的問題。
“人才留不住”的原因
跨國經營，對于歐美等國來說已經有了很長的歷史。在世界各國，跨國公司的運作都會面臨一個人才本地化的問題。然而，這一問題在今天的中國顯得尤為突出和令人矚目。很多企業由于沒有很好地運用本地人才，沒能調動本地資源的創造力，公司的發展遇到了瓶頸而難以突破。在我看來，人才本地化的重點，在于關鍵崗位的人才本地化，換句話說，就是要留住該留的人才。那么，跨國公司目前普遍面臨的“人才留不住”的問題，究竟是怎么產生的呢？我想，原因不外乎外部環境、員工職業發展觀念和公司凝聚力這三個方面。
從大環境來看，中國經濟的高速發展，為人才提供了許多發展機會，社會上對快速致富、捷徑成功的過度崇拜，也使得員工的心態趨向浮躁和短視。因此，許多人把人才流動性偏高的因素，歸咎于外部的誘惑和人才的心態偏差。我認為，外部環境和人才觀念的因素固然存在，但要想留住人才，最重要的還是公司本身的感召力和凝聚力。
企業的作用
一個公司對人才的吸引力，主要體現在這幾個方面：
1． 薪資福利 2． 工作環境 3． 發展機會
一般來說，跨國企業的薪資福利條件是比較好的，應該不存在太大的問題；就工作環境而言，外資企業一方面很注重硬件設施的投入，另一方面也很在意工作-家庭平衡等軟環境的因素，因此這也不是人才流失的主因。而員工發展機會的缺乏，恰恰是許多跨國企業留不住人才的主要原因。
由于中國市場的快速發展和巨大潛能，跨國企業的總部往往會對中國區的管理層制定較為激進的發展計劃和目標。因此，中國的管理團隊往往承擔著巨大的業務成長的壓力。這種壓力反映在日常工作中，就是一切以業績為目標，從而有意無意地壓縮包括人才培養在內的與短期業績不相關的工作。比如，很多領導者都更愿意使用有經驗的員工，而不愿意招募沒有經驗但可能具有發展潛力的員工；還有些管理者把團隊所有的時間都用于業務發展，而很少去考慮員工個人的職業規劃和培訓。從某種程度上講，這種現象也是高速發展的中國經濟使企業產生的浮躁心態，它與人才本身的浮躁心態相互作用，形成了一種不利于企業和個人長期發展的惡性循環。
企業的“急功近利”，使員工看不到自身發展的前景，人才流失也就在所難免。要改變企業的浮躁心態，很關鍵的一點是要看領導者能否正確把握企業與人才、短期利益與長期效果之間的矛盾與平衡。管理界有一句名言，叫作“人才因公司而來，因管理者而離開”（People come for company, leave for manager.） 這句話在中國的環境中尤為適用。由于中國長期以來的傳統文化背景，企業中的領導者往往被賦予了一種類似于“家長”的角色，而且這種角色在很大程度上得到了員工的認同甚至依賴，這樣，一個直屬主管的影響力可能會遠大于一個公司空洞的說教。因此，跨國企業在中國的領導團隊，肩負著比別的地區更重的人才培養的責任。
在飛利浦，我們從三年前開始推行針對領導者的Champion People Growth計劃，目的是督促和幫助部門和團隊的主管對下屬的職業發展作出更有效的安排。在這一計劃中，下屬有機會對領導的風格和作為給出評價，這些評價會作為領導者每年的績效考核標準之一。另外，我們還組織了“同事互助”（Peer Learning）、“導師輔導”（Mentoring）等培訓項目，以幫助領導者本人改進對員工培養的方法和效果。
人才的職業發展觀念
通過領導者角色的加強，企業有可能增強對人才的凝聚力，從而留住關鍵崗位的本地人才。然而，這并不是問題的全部。如我前文所述，人才自身的職業發展觀念也是跨國企業能否留住人才的重要原因。企業與人才，就象一對戀人，能否長相廝守，要看雙方的般配，任何單方的努力都是不全面的。中國的人才有其地域文化的特殊性和歷史傳承的特殊性，因此他們對職業發展的看法也有很獨特的一面。在這些特點中，有些是對人才發展有利的，而有一些則會對人才的長期發展造成阻力。如何正確地把握這些特點，揚長避短，這既是對中國人才的考驗，也是對在中國經營的所有公司的考驗。也只有處理好這些關系，跨國公司才能夠真正留住該留的人才，人才本地化也才能有實際的進展。關于這一點，讓我們下期再敘吧。
（作者為皇家飛利浦電子集團大中華區總裁-張玥
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