| 副標題 |
通過市場和技術分析進行產品規劃 |
| 主辦單位 |
巔峰培訓會員單位 |
| 學員對象 |
企業CEO/總經理、戰略制定/參與制定者、市場副總、市場總監、營銷總監、產品線/產品總監、產品經理、研發總監、研發經理、項目經理、市場研究經理、市場調研經理、市場研究人員、市場調研人員等。 |
| 授課時間 |
2012年3月23-24日 、[長期舉辦，最新時間請咨詢] |
| 授課顧問 |
劉勁松 |
| 授課地點 |
上海 |
搜索上海 |
| 每班人數 |
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| 報價 |
3600元
- 在線免費預定報名一周內確定繳費者
可享團體優惠價！ |
課程目的 |
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學習華為公司在市場、技術分析和產品規劃方面的發展歷程和經驗
通過案例企業發展歷程的研究分析，學習在不同發展階段的企業如何進行產品規劃
掌握產品和技術生命周期分析方法，在適當的時機引入適當的技術和產品
透徹理解市場、技術和產品的相互關系，以及產品規劃在企業經營中的核心地位
掌握市場管理和產品規劃的運作流程和整套系統化方法
了解市場管理及產品規劃的組織方式，產品經理的定位、角色及職責
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課程內容 |
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課程背景：
在市場營銷、產品規劃和研發管理實踐中，作為企業高層、業務單元主管、營銷主管、產品（線）經理或研發主管，您是否被這些問題所困擾：
公司/集團戰略、業務/產品線戰略和產品/技術規劃相互之間是什么關系？
產品規劃如何支撐公司戰略？產品規劃和技術規劃如何協同？
市場營銷、產品規劃和研發是什么關系？
銷售人員提出的客戶需求，哪些研發應當滿足，哪些不應當滿足？
為了抓機會、滿足客戶提出的定制化需求，產品種類越來越多，導致研發和生產疲于應付、管理成本越來越大，但拳頭產品很少。單品創造的利潤不多，規模效應無法發揮。
新產品開發如何才能在平臺規劃基礎上打“機關槍”，而不是“打****”？
企業技術研發、產品經營如何才能真正做到市場導向？
如何解決研發與市場脫節的問題？如何才能避免閉門造車式的產品開發？
制定有效的市場規劃和產品規劃是否需要一套規范的流程？
規范的產品規劃流程是否會阻礙創新和市場機會的把握？
如何建立清晰的產品路標、平臺路標和技術路標？
應當由誰來做市場管理和產品規劃？市場營銷部門和研發部門在規劃中各自承擔什么職責？
如何將產品規劃和各個職能部門的規劃統一起來？
……
成立于1987年的華為公司，用不到25年的時間成為通訊和IT領域的世界級公司，在很多產品領域攻城略地，擊敗行業內若干百年企業，華為在產品戰略和規劃上采用了什么領先的方法？正是本課程所傳授的市場管理及產品規劃（Market Management，MM）方法論。
產品開發項目管理是“正確地執行項目”，而產品規劃關注“執行正確的項目”，應該說后者對產品的成功更為關鍵。一些中國企業在產品開發管理方面積累和總結了一些經驗，但大部分企業在市場管理及產品規劃方面還十分粗放和薄弱，即便有一些市場調研、市場分析、產品規劃方面的活動，但往往非常零散，沒有流程，不成體系，很多企業還處于憑感覺和拍腦袋階段。
要實現產品的持續成功，還得從作為源頭的產品規劃抓起。本課程基于經領先企業最佳實踐驗證的產品規劃方法論，針對中國企業的實際問題進行演繹和講解，讓您全面掌握基于市場和技術分析的產品規劃核心思想、組織模式、精細化的方法及管理工具。
培訓特色：
1、系統化的方法：該課程提供了一整套市場分析、技術分析、細分市場劃分和選擇、組合管理、制定業務策略及產品路標、執行和管理業務計劃的專業方法，是一套真正的“組合拳”。
2、全景案例分析：一個產品線（業務單元）產品規劃的全景案例將貫穿始終，幫助學員深入理解MM方法論的應用。
3、全程演練：學員分組后，每組選定一個產品線，按照產品規劃的步驟全程演練，切實掌握相應的概念和方法。
4、模板參考：提供主要的模板參考，便于學員今后應用。
5、豐富的案例和經驗分享：通過華為、蘋果等領先企業的實際案例、講師作為管理顧問的輔導案例、以及講師自身的工作經驗分享，拓展學員視野和思路。
課程大綱：
1. 案例：華為公司產品規劃體系發展歷程概述
本單元概要：通過華為公司產品規劃體系發展歷程的概要講解，掌握不同發展階段、不同規模企業如何進行產品規劃的一般規律。
1.1. 公司起步和領導“拍腦袋”階段
1.2. 職能部門規劃階段
1.3. 引入MM體系和跨部門運作階段
2. 市場管理及產品規劃（MM）概述
本單元學習目標：了解為什么產品規劃在中國企業管理中越來越重要，一般企業在產品規劃中的問題。市場管理和產品規劃（MM）的概念和核心思想，以及MM和公司戰略、職能管理、需求管理、產品開發管理等的關系。
2.1. 中國企業關注點的逐步轉變
2.1.1. 產品制造和客戶銷售
2.1.2. 產品開發和市場營銷
2.1.3. 市場管理和產品規劃
2.2. 企業在產品規劃過程中存在的普遍問題
2.2.1. 公司使命、愿景、目標不明確
2.2.2. 沒有在使命、愿景和目標的基礎上形成較為清晰的產品戰略和細分市場/產品線業務計劃
2.2.3. 市場分析和產品規劃順序顛倒
2.2.4. 沒有平臺規劃，無法平臺化、系統化地開發產品
2.2.5. 只有計劃（Plan），沒有規劃（Planning）
2.2.6. 只有零散的方法和工具，沒有形成系統規劃流程
2.2.7. 產品線主要是在對市場的被動響應和試錯中形成
2.2.8. 沒有足夠的組織資源支撐，也沒有轉化為整個組織的一致行動
2.2.9. 產品規劃缺乏跨部門團隊支撐
2.2.10. 產品規劃和各個職能部門的規劃割裂
2.3. MM（市場管理及產品規劃）是什么
2.4. MM流程是什么
2.5. MM的應用范圍和層次：為業務計劃提供統一的方法
2.6. MM的核心思想
2.6.1. 與公司戰略有機融合，以產品線業務計劃為核心
2.6.2. 以統一方法制定公司、產品線、細分市場和產品包業務計劃
2.6.3. 打通市場和研發，使研發以市場為導向
2.6.4. 基于客戶需求的結構化流程/分析工具體系
2.6.5. 貫穿始終的投資組合決策分析
2.6.6. 融合公司各職能規劃的市場導向的業務計劃
2.6.7. 跨部門團隊運作
2.7. MM和市場營銷的關系
2.8. MM和公司戰略的關系
2.9. MM和產品戰略的關系
2.10. 市場、細分市場、產品線、產品的關系
2.11. MM在IPD整體框架中的位置
2.12. MM與需求管理流程的關系
2.13. MM與產品開發流程的關系
2.14. MM與職能部門規劃的關系
2.15. MM流程的六大步驟
2.16. MM流程和工具概覽
2.17. MM流程的三組交付件
2.18. MM體系的演進路標
2.19. 小結：本課程關注什么和不關注什么
3. 公司戰略和產品/技術規劃的組織方式
本單元學習目標：了解公司規劃體系的組織方式和運作要點，在多業務/多產品公司橫向業務負責人（比如產品經理）的重要性和典型職責。資源線和產品線之間的相互關系。
3.1. 規劃工作的集中組織模式
3.2. 規劃需要團隊運作
3.3. 規劃團隊在公司組織結構中的位置
3.4. 規劃團隊（PMT、TMT等）運作要點
3.5. 規劃團隊在跨部門團隊中的位置
3.6. 示例：某跨國公司跨部門團隊概覽
3.7. 示例：某跨國公司規劃團隊中涉及的角色
3.8. 產品規劃團隊的概要職責
3.8.1. 制定和維護產品線業務計劃
3.8.2. 制定和維護產品組合與路標
3.8.3. 制定項目任務書
3.8.4. 審核產品線的技術路標規劃
3.8.5. 制定產品線的產品預研規劃
3.8.6. 對產品線業務計劃的執行情況進行評估
3.8.7. 必要時成立專項小組對主要競爭對手/客戶、價格調整等進行深入分析
3.9. 示例：某跨國公司規劃團隊的職責
3.10. 橫向產品管理的責任落實方式：分子公司負責人、事業部負責人、產品（線）總裁/總監、產品（線）經理
3.11. 產品經理的典型職責
3.12. 產品經理在企業組織結構中的位置
3.13. 產品經理的職責如何才能有效履行
（以下4-9章節，以產品線/業務單元的規劃任務為對象，講解/演練基于市場分析和技術分析的產品規劃過程）
4. 理解市場和技術分析
本單元學習目標：掌握對產品線的宏觀環境、競爭環境、市場、以及自身能力的結構化分析方法。掌握客戶需求分析方法，以及如何進行產品線的業務設計（產品線戰略）。
4.1. 理解市場的概述（目的、主要活動、輸出）
4.2. 產品線使命、愿景和目標
4.3. 產品線使命愿景和工作表
4.4. 產品線目標和工作表
4.5. 市場評估定義
4.6. 核心戰略愿景（舉例）
4.7. 舉例：使命愿景和目標
4.8. 市場評估的內容及輸出
4.8.1. 環境分析
4.8.1.1. 環境分析：通過市場環境分析初步識別機會和威脅
4.8.2. 競爭分析
4.8.2.1. 競爭分析：波特五力模型
4.8.2.2. 競爭分析：競爭對手分析工作表
4.8.3. 市場評估：公司自身分析
4.8.3.1. 自身分析：對自身產品/解決方案的分析
4.8.3.2. 自身分析：對自身業務的概要總結
4.8.4. 市場評估：市場分析
4.8.4.1. 客戶$APPEALS
4.8.4.2. $APPEALS的維度及構成要素
4.8.4.3. $APPEALS差距分析
4.8.4.4. 客戶訪談模板及要點
4.8.4.5. 討論：應用$APPEALS討論客戶的購買標準
4.8.4.6. $APPEALS舉例
4.9. 技術生命周期模型及其應用
4.9.1. 產品/技術生命周期模型概覽
4.9.2. 不同產品/技術生命周期階段的創新策略
4.9.3. 如何識別產品和技術生命周期
4.9.4. 確定產品線創新策略選擇框架
4.10. 市場評估輸出：優勢與劣勢
4.11. 市場評估輸出：機會與威脅
4.12. 市場評估輸出：市場地圖
4.12.1. 市場地圖舉例
4.13. 市場評估輸出：業務設計
4.13.1. 業務設計的內容
4.13.2. 專題：22種利潤模型
4.13.3. 專題：10種戰略控制點
4.13.4. 業務設計舉例（DELL、蘋果等）
4.13.5. 業務設計舉例（數字書店和傳統書店）
4.13.6. 業務設計和商業模式
4.13.7. 專題：“商業模式新生代”的業務設計方法
4.14. 市場評估輸出：市場評估報告
4.14.1. 市場評估報告舉例
4.15. 演練：制定選定業務的業務設計（商業模式）
5.市場細分
本單元學習目標：了解為什么要進行市場細分以及市場細分的方法和需要注意的問題。
5.1. 市場細分的概述（目的、主要活動、輸出）
5.2. 市場細分的基本概念
5.3. 行業不同發展階段對市場細分的要求不同
5.4. 為什么要進行市場細分
5.4.1. 企業資源有限
5.4.2. 客戶需求多元化
5.4.3. 產品生命周期短暫
5.4.4. 市場競爭激烈
5.4.5. ……
5.5. 不同市場細分方法的利弊
5.6. 三維細分方法
5.6.1. 客戶特征
5.6.2. 產品特征
5.6.3. 利益特征
5.7. 市場細分子流程“七步法”及舉例
5.7.1. 審視細分市場的框架
5.7.1.1. 審視細分框架舉例：電信設備市場細分
5.7.2. 誰在我們的市場中購買？
5.7.3. 在市場中購買什么？
5.7.4. 誰購買什么？
5.7.5. 他們為什么在我們的市場中購買？
5.7.6. 選定初步的細分市場:明確關鍵的客戶群組
5.7.7. 對細分市場進行驗證
5.7.7.1. 獨特性
5.7.7.2. 重要性
5.7.7.3. 可衡量性
5.7.7.4. 可影響性
5.7.7.5. 持久性
5.8. 市場細分中要注意的問題
5.8.1. 不存在“唯一”、“絕對”的市場細分方法
5.8.2. 市場細分需要大量有關行業、消費者/用戶，競爭對手，利潤/成本方面的信息和數據
5.8.3. 目標細分市場要具有內在的吸引力，企業要有一定的競爭優勢，缺一不可
5.8.4. ……
5.9. 細分市場概要介紹的內容
5.9.1. 細分市場名稱
5.9.2. 細分市場容量和增長率
5.9.3. 細分市場關鍵的購買者
5.9.4. 細分市場的業務模式
5.9.5. 細分市場的$APPEALS（客戶需求）
5.9.6. 細分市場中現有的產品包
5.9.7. 細分市場的主要競爭對手及其市場份額
5.10. 演練：對選定產品線進行市場細分
6. 組合分析
本單元學習目標：熟練掌握并利用SPAN（戰略定位分析）和FAN（財務分析）方法進行細分市場評估和選擇。
6.1. 組合分析的概述（目的，主要活動，輸出）
6.2. 細分市場組合分析在IPD體系中的位置
6.3. 戰略地位分析的工具：SPAN
6.4. SPAN分析中四種類別的細分市場
6.4.1. 增長/投資
6.4.2. 獲取技能
6.4.3. 收獲/重新細分
6.4.4. 退出/避免進入
6.5. 如何評估市場吸引力
6.5.1. 市場容量
6.5.2. 市場增長率
6.5.3. 獲利潛力
6.5.4. 戰略地位
6.6. 如何評估競爭地位
6.6.1. CSF（關鍵成功因素）法
6.6.2. $APPEALS（客戶需求）比較分析法
6.7. SPAN應用舉例
6.8. 財務分析工具：FAN
6.9. FAN應用舉例
6.10. SPAN與FAN組合應用舉例
6.11. 對細分市場進行SWOT分析
6.12. 對細分市場進行深入的$APPEALS分析
6.13. 演練：對初步選定的細分市場進行組合分析
7. 制定細分市場的業務計劃
本單元學習目標：了解和掌握制定細分市場業務計劃的方法，包括細分市場目標、業務設計、定位、具體行動計劃的制定方法。
7.1. 制訂業務戰略概述（目的，主要活動，輸出）
7.2. 針對SPAN框架中四類不同細分市場的行動策略框架
7.2.1. 分銷渠道
7.2.2. 成本控制
7.2.3. 生產
7.2.4. 研發
7.2.5. 市場份額
7.2.6. 產品
7.2.7. 價格
7.2.8. 促銷
7.2.9. 人員
7.2.10. 投資
7.2.11. 運營資本行
7.3. 細分市場業務計劃制定過程概覽
7.4. 確定細分市場目標及關鍵行動
7.4.1. 審視營銷目標
7.4.2. 差距分析
7.4.3. 用Ansoff矩陣探索彌補差距的可能方法
7.4.4. 制定初步的備選方案
7.4.5. 確定細分市場目標
7.4.6. 技術生命周期分析
7.4.7. 評估細分市場利潤模型
7.4.8. 把業務設計應用到細分市場
7.4.9. 重新評估市場細分和組合分析結論
7.4.10. 確定備選方案（不斷迭代）
7.5. 制定細分市場的業務戰略及計劃
7.5.1. 快速回顧已取得的成果
7.5.2. 確定細分市場的戰略目標
7.5.3. 確定細分市場的價值定位
7.5.4. 風險評估
7.5.4.1. 市場風險
7.5.4.2. 技術風險
7.5.4.3. 財務風險
7.6. 行動計劃
7.6.1. 產品包-增加、刪減、更改、設計、包裝、品牌樹立、定位和技術
7.6.2. 銷售渠道-渠道，銷售隊伍
7.6.3. 訂單履行
7.6.4. 定價/條款-包括定價
7.6.5. 支持-包括客戶服務的各個層次
7.6.6. 綜合營銷宣傳-公司級的和業務單位的營銷宣傳及推銷活動
7.7. 演練：制定選定細分市場的業務戰略及計劃
8. 制定和整合產品線戰略及規劃
本單元學習目標：掌握如何將細分市場業務計劃整合為產品線業務計劃，如何對不同產品線業務計劃進行組合分析形成公司級的產品規劃，以及如何融合各個職能部門的規劃。
8.1. 整合產品線業務計劃（目的，主要活動，輸出）
8.2. 產品線項目組合和路標規劃在IPD體系中的位置
8.3. 建立細分市場產品包與產品線對應關系
8.4. 為什么要采用組合路標管理
8.4.1. 產品戰略對公司戰略的支撐
8.4.2. 建立產品投資的選擇標準
8.4.3. 在評審點把關
8.4.4. 資源集中在優先級最高的項目上
8.5. 組合決策標準（PDC）
8.6. 組合路標開發的六個步驟
8.6.1. 定義權重框架
8.6.1.1. 確定分類模型
8.6.1.2. 定義評估的屬性和要素
8.6.1.3. 向每個要素分配權重
8.6.2. 確定所有的潛在項目
8.6.3. 將項目劃分為不同的組
8.6.3.1. 市場滲透和擴展
8.6.3.2. 市場開發
8.6.3.3. 產品開發
8.6.3.4. 多樣化
8.6.4. 根據權重框架給項目打分
8.6.4.1. 市場競爭力
8.6.4.2. 競爭地位
8.6.4.3. 財務要素
8.6.5. 確定項目間的依賴關系
8.6.5.1. 根據分值和依賴關系映射，公司可按優先級排列所有項目
8.6.5.2. 根據可獲得的資源（預算、人力資源等）建立約束條件，對項目進行篩選
8.6.5.3. 制定項目路標
8.6.5.4. 項目分為四類：Buy（買入），Hold（持有），Watch(觀望)，Sell(拒絕,賣出)
8.6.6. 將一個路標內的項目進行排序
8.7. 舉例：某產品線的項目清單
8.8. 整合為公司級的項目清單
8.8.1. 從公司級角度考慮跨產品線項目
8.8.2. 通過管道管理優化項目優先級排序
8.9. 整合產品線業務計劃
8.10. 產品線業務計劃書的主要內容
8.10.1. 概述
8.10.1.1. 使命、愿景及目標
8.10.1.2. 績效/機會差距
8.10.2. 市場及業務評估
8.10.2.1. A了解市場/見解
8.10.2.2. B業務設計與業務支撐
8.10.3. 業務計劃
8.10.3.1. A業務計劃要素
8.10.3.2. B績效/機會差距
8.10.3.3. C建立組織的能力
關鍵任務與流程
正式的組織機構
人力、技能及文化
8.10.4. 績效評估
8.10.4.1. A財務評估
8.10.4.2. B風險分析總結
整體風險評估
風險管理計劃
8.10.5. 運作子計劃
8.10.5.1. A集成營銷宣傳子計劃
8.10.5.2. B技術支持子計劃
8.10.5.3. C分銷渠道管理子計劃
8.10.5.4. ……
8.11. 同步進行的產品平臺規劃
8.12. 平臺化產品開發原理
8.13. 制定產品線路標規劃
8.13.1. 產品分類、項目分類
8.13.2. 路標圖（ROAD MAP）
8.13.3. 項目清單：產品開發項目、技術開發項目、預研項目等
8.13.4. 產品生命周期規劃（可選）
8.14. 產品線路標規劃示例
8.15. 演練：制定某產品線路標規劃
9.管理業務計劃并評估表現
本單元學習目標：了解在管理業務計劃階段的主要工作，以及如何對產品線業務計劃的執行情況進行定期評估和對MM變革進展情況進行評估。
9.1. 管理業務計劃概述（目的，主要活動，輸出）
9.2. 準備初始的產品包業務計劃（IOBP）
9.3. 項目任務書背景材料
9.4. 項目任務書的作用
9.4.1. 正式啟動項目
9.4.2. 指導PDT
9.4.3. 任命PDT成員
9.5. 制定項目任務書（Charter）
9.5.1. 產品包概述（目的、產品包概述、關鍵里程碑等）
9.5.2. 市場及競爭環境（細分市場及目標、需求總結、價值描述、競爭分析等）
9.5.3. 組合定位（產品路標、產品組合等）
9.5.4. 產品包目標（市場目標、財務目標、質量目標、運營目標等）
9.5.5. PDT成員（PDT經理、核心組成員等）
9.5.6. 該項目的特殊要求
9.6. 制定初始的產品包業務計劃書
9.6.1. 概述
9.6.2. 市場理解
9.6.3. 整個產品包/解決方案的策略
9.6.4. 產品包概覽
9.6.5. 財務評估
9.6.6. 項目進度及資源
9.6.7. 風險評估和管理
9.6.8. 建議和替代方案
9.7. 針對不同業務制定不同的KPI
9.7.1. 財務指標
9.7.2. 顧客指標
9.7.3. 流程指標
9.7.4. 學習和成長指標
9.8. 產品線的考核
9.9. TPM(變革進展指標)評估
9.9.1. 評估標準
9.9.1.1. 應用范圍的標準
9.9.1.2. 理解市場和細分市場的標準
9.9.1.3. 組合分析和建立業務策略的標準
9.9.1.4. 管理業務計劃和評估績效的標準
9.9.2. 級別定義
9.9.2.1. 試點的
9.9.2.2. 已部署的
9.9.2.3. 功能的
9.9.2.4. 集成的
9.9.2.5. 世界級的
9.10. 演練：制定某產品包的項目任務書
10.實施市場管理和產品規劃流程
本單元學習目標：掌握如何實施MM流程，了解在實施MM流程中需要注意的事項。
10.1. 兩種實施方式
10.1.1. 企業自主實施
10.1.2. 在咨詢公司幫助下實施
10.2. 實施過程
10.2.1. 調研診斷
10.2.2. 知識和技能培訓
10.2.3. 方案設計
10.2.4. 試點
10.2.5. 全面實施
10.3. 某公司MM流程建立和實施案例
10.3.1. 問題調研診斷框架
10.3.2. 確立總體目標
10.3.3. 項目總體計劃
10.3.4. 產品規劃流程及其支撐工具
10.3.5. 產品規劃流程示例
10.3.6. PMT團隊成員結構
10.3.7. PMT工作計劃表
10.3.8. 交付件示例
10.3.9. 實施效果斷
10.4. 實施中的常見問題
10.5. 實施過程案例
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備注 |
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劉勁松：資深顧問，復旦大學管理學碩士
職業背景： 歷任工程師、項目經理、產品開發經理、市場計劃經理、副總經理、總經理等職，共13年工作經驗。其中：華為工作期間，做為IBM咨詢項目IPD項目組成員和管理辦主任，負責管理體系變革管理工作，包括組織變革、市場管理和IPD研發流程體系建設等，成功為相關產品線引入市場管理和IPD管理理念并組織實施，是華為公司高速發展過程中管理變革的發起者和實踐者之一；擔任市場計劃經理期間，負責公司某無線產品族規劃工作（數十億市場規模）。華晨汽車工作期間，擔任下屬中美合資汽車設計公司副總經理，和外籍專家一起構建公司管理體系，包括市場營銷管理體系、人力資源管理體系、研發體系等，并負責日常運營。講師具有豐富的產品管理、市場營銷、研發流程、項目管理、團隊管理的經驗。具有在不同規模，不同文化背景的公司從事管理工作的經驗，善于結合企業的文化背景、產品特點和發展階段建立相適應的市場營銷和研發組織結構、市場和研發流程體系、績效管理和激勵體系。
咨詢背景：負責多家企業管理咨詢項目，包括某電信設備企業、老板家電、中糧集團、俊爾新材料、河南中煙、默銳化學、牧羊集團、陽光電源、寶時得（中國）機械、黑人牙膏（好來化工）等大中型企業研發IPD體系、研發人力資源管理體系、項目管理體系、產品規劃體系等的構建，取得良好效果。
培訓背景：在各地多次舉辦市場管理及產品規劃、IPD研發管理體系、研發人力資源管理、研發績效管理體系等公開課；為多家企業進行過市場管理及產品規劃、項目管理、研發人力資源管理、IPD流程、研發組織結構、研發績效管理等方面的內訓課程。
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