| 副標(biāo)題 |
《生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制》 |
| 主辦單位 |
巔峰培訓(xùn)會(huì)員單位 |
| 學(xué)員對(duì)象 |
PMC主管、經(jīng)理、生產(chǎn)副總、生產(chǎn)主管、倉(cāng)庫(kù)、采購(gòu)、生管、物控、計(jì)劃員、財(cái)務(wù)管理員 |
| 授課時(shí)間 |
2011年4月16-17日 、[長(zhǎng)期舉辦，最新時(shí)間請(qǐng)咨詢] |
| 授課顧問(wèn) |
蔡老師 |
| 授課地點(diǎn) |
上海 |
搜索上海 |
| 每班人數(shù) |
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| 報(bào)價(jià) |
2200元/人
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課程目的 |
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生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制(PMC)是企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理的心臟，在精益生產(chǎn)時(shí)代，PMC部門(mén)顯得尤為重要。現(xiàn)列出一些PMC運(yùn)營(yíng)不當(dāng)易引發(fā)的問(wèn)題。
（1）經(jīng)常混淆生產(chǎn)管理與制造管理，沒(méi)有明確區(qū)分和界定兩者的職能；
（2）忽視生產(chǎn)計(jì)劃的重要性，生產(chǎn)計(jì)劃體系混亂，生產(chǎn)計(jì)劃頻變，計(jì)劃失去了其指導(dǎo)意義；
（3）物料控制方面：該來(lái)的不來(lái)，不該來(lái)的倉(cāng)庫(kù)一大堆，生產(chǎn)計(jì)劃有變化，但物料計(jì)劃未修改，導(dǎo)致物料庫(kù)存積壓；
（4）生產(chǎn)計(jì)劃頻繁變更，生產(chǎn)管理者天天救火，生產(chǎn)線怨聲載道，交期經(jīng)常延誤，客戶抱怨不斷；
（5）物料呆滯，庫(kù)存積壓資金無(wú)人管，究其根源在于PMC職能；
（6）面對(duì)多品種小批量的生產(chǎn)方式，只能以庫(kù)存為代價(jià)去接單，無(wú)法適應(yīng)精益時(shí)代的變革；
（7）PMC組織結(jié)構(gòu)不健全，生產(chǎn)計(jì)劃與物控流程不清晰，職責(zé)不明確,出了問(wèn)題誰(shuí)都沒(méi)責(zé)任
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課程內(nèi)容 |
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《生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制》
一、課程背景
生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制(PMC)是企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理的心臟，在精益生產(chǎn)時(shí)代，PMC部門(mén)顯得尤為重要。現(xiàn)列出一些PMC運(yùn)營(yíng)不當(dāng)易引發(fā)的問(wèn)題。
（1）經(jīng)常混淆生產(chǎn)管理與制造管理，沒(méi)有明確區(qū)分和界定兩者的職能；
（2）忽視生產(chǎn)計(jì)劃的重要性，生產(chǎn)計(jì)劃體系混亂，生產(chǎn)計(jì)劃頻變，計(jì)劃失去了其指導(dǎo)意義；
（3）物料控制方面：該來(lái)的不來(lái)，不該來(lái)的倉(cāng)庫(kù)一大堆，生產(chǎn)計(jì)劃有變化，但物料計(jì)劃未修改，導(dǎo)致物料庫(kù)存積壓；
（4）生產(chǎn)計(jì)劃頻繁變更，生產(chǎn)管理者天天救火，生產(chǎn)線怨聲載道，交期經(jīng)常延誤，客戶抱怨不斷；
（5）物料呆滯，庫(kù)存積壓資金無(wú)人管，究其根源在于PMC職能；
（6）面對(duì)多品種小批量的生產(chǎn)方式，只能以庫(kù)存為代價(jià)去接單，無(wú)法適應(yīng)精益時(shí)代的變革；
（7）PMC組織結(jié)構(gòu)不健全，生產(chǎn)計(jì)劃與物控流程不清晰，職責(zé)不明確,出了問(wèn)題誰(shuí)都沒(méi)責(zé)任。
二、課程目的
在多品種小批量的精益生產(chǎn)時(shí)代，生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制(PMC)越來(lái)越發(fā)揮其重要職能，是企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的核心部門(mén)，PMC統(tǒng)籌著公司資金、信息、物流、人力資源、前端市場(chǎng)營(yíng)銷等職能，是企業(yè)生產(chǎn)和物流運(yùn)作的總指揮和總調(diào)度。應(yīng)對(duì)精益時(shí)代和企業(yè)微利時(shí)代，由于市場(chǎng)的變化莫測(cè)，導(dǎo)致公司生產(chǎn)計(jì)劃頻變，由于生產(chǎn)計(jì)劃頻變導(dǎo)致公司物料控制、采購(gòu)控制、庫(kù)存控制、呆滯料控制變得更復(fù)雜，物料占企業(yè)資金的比率在不斷攀升，一般達(dá)到55%—80%之間。在當(dāng)今時(shí)代，企達(dá)咨詢結(jié)合國(guó)內(nèi)外企業(yè)PMC規(guī)劃的經(jīng)驗(yàn)，參考并收集了大量成熟PMC案例，精心開(kāi)發(fā)PMC課程，旨在幫助制造業(yè)的管理者提升PMC控制水平，更好地適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)環(huán)境。
三、課程大綱
第一篇：生產(chǎn)計(jì)劃
第一部分：生產(chǎn)方式導(dǎo)論
1.按業(yè)務(wù)性質(zhì)劃分為三類生產(chǎn)方式
a.備貨型生產(chǎn)（MTS）的特點(diǎn)b.訂貨生產(chǎn)方式（MTO=ODM+OEM）的特點(diǎn)
c.混合型生產(chǎn)（MTS+MTO）的特點(diǎn)
2.按批量大小分
a.大批量生產(chǎn)方式的特點(diǎn) b.多品種小批量生產(chǎn)的特點(diǎn) c.單件生產(chǎn)方式的特點(diǎn)
3.按時(shí)間延續(xù)性分
a.間斷性生產(chǎn)方式特點(diǎn) b.連續(xù)性生產(chǎn)方式特點(diǎn)
4.精益生產(chǎn)方式的特點(diǎn)
a.追求生產(chǎn)均衡化 b.追求生產(chǎn)的同步化 c.追求“一個(gè)流”生產(chǎn)
5.生產(chǎn)計(jì)劃模式取決于接單方式
第二部分：生產(chǎn)管理(PMC)的組織結(jié)構(gòu)
1.制造管理與生產(chǎn)管理的職能分離
2.生產(chǎn)管理的職能定位及追求的目標(biāo)
3.PMC（生產(chǎn)管理）=PC（計(jì)劃管理）+MC（物料管理）
4.PC的職責(zé)、MC的職責(zé)、PC與MC間規(guī)范流程
5.傳統(tǒng)的PMC結(jié)構(gòu)不適應(yīng)于生產(chǎn)管理的有效運(yùn)作
6.規(guī)范的PMC組織結(jié)構(gòu)分析案例
第三部分：主生產(chǎn)計(jì)劃(MPS)運(yùn)作
1.需求的確定流程，需求=預(yù)測(cè)+訂單
2.銷售訂單運(yùn)作管理
3.預(yù)測(cè)是生產(chǎn)計(jì)劃順利執(zhí)行的前提和基礎(chǔ)
4.合同評(píng)審關(guān)鍵管理因素
5.預(yù)測(cè)與產(chǎn)銷計(jì)劃
6.歐美企業(yè)的預(yù)測(cè)模式及實(shí)務(wù)預(yù)測(cè)方法
7.如何組織生產(chǎn)規(guī)劃會(huì)議協(xié)調(diào)生產(chǎn)計(jì)劃
8.主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）周期滾動(dòng)規(guī)則
9.主生產(chǎn)計(jì)劃的作用
10.沒(méi)有規(guī)則和約定生產(chǎn)計(jì)劃方式，生產(chǎn)計(jì)劃將形同虛設(shè)
11.SAP的PP模塊運(yùn)作
第四部分：主生產(chǎn)計(jì)劃的編排
1.主生產(chǎn)計(jì)劃編排流程及組織要求
2.主生產(chǎn)計(jì)劃的基本形式
3.某工廠季/月/周生產(chǎn)計(jì)劃編排案例剖析
4.周生產(chǎn)計(jì)劃制定時(shí)須考慮四個(gè)關(guān)鍵因素
5.計(jì)劃變更后的信息溝通流程
6.生產(chǎn)計(jì)劃適用的基本表格形式
7.生產(chǎn)進(jìn)度的控制方法
8.自制品運(yùn)作計(jì)劃
9.生產(chǎn)進(jìn)度失控后的應(yīng)對(duì)處理案例
10.如何應(yīng)對(duì)插單和緊急訂單案例
第二篇：物料需求規(guī)劃與庫(kù)存控制
第一部分:物料需求規(guī)劃基本概念
1.MRP的基本原理及邏輯流程
2.BOM的基本形式和作用
3.毛需求與凈需求的展算方式
4.現(xiàn)有庫(kù)存量、現(xiàn)有庫(kù)存可用量、庫(kù)存可用量、在途庫(kù)存量的區(qū)別
5.何謂ATP量？ATP量作用是什么？
6.SAP模塊介紹
7.SAP的MM模塊運(yùn)作
8.MRP/MRPⅡ/ERP/ERPⅡ之間相互關(guān)系
9.ERP實(shí)施中基本步驟及實(shí)施中的八大忠告
第二部分：物料需求計(jì)劃的制定
1.通用性、常規(guī)性材料需求計(jì)劃的制定
2.中長(zhǎng)期采購(gòu)周程（超過(guò)2個(gè)月）的物料需求計(jì)劃的制定
3.中長(zhǎng)期生產(chǎn)周程零件、半成品需求計(jì)劃制定
4.零件生產(chǎn)與外協(xié)加工生產(chǎn)計(jì)劃的制定
5.工作指派方法與自制部品生產(chǎn)進(jìn)度的控制
6.物料采購(gòu)計(jì)劃的滾動(dòng)規(guī)則（與供應(yīng)商約定規(guī)則）
7.物料進(jìn)度跟催
第三部分：物料采購(gòu)
1.采購(gòu)員的工作職責(zé)和基本目標(biāo)
2.采購(gòu)計(jì)劃的制定、采購(gòu)訂單（P/0）操作及采購(gòu)訂單審計(jì)技巧
3.供應(yīng)商的管理與采購(gòu)物料跟催
4.批量采購(gòu)、零星采購(gòu)、集中采購(gòu)方式應(yīng)用
5.實(shí)用的訂購(gòu)方法
a.固定訂購(gòu)批量法（FOQ法） b.經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量法（EOQ法）
c.固定時(shí)區(qū)訂購(gòu)法（FPR法） d.凈需求訂購(gòu)法（Lot For Lot法）
e.復(fù)倉(cāng)法與訂購(gòu)點(diǎn)法
6.規(guī)范采購(gòu)流程運(yùn)作案例
7.降低采購(gòu)成本基本手法
8.衡量采購(gòu)業(yè)績(jī)六大關(guān)鍵指標(biāo)
a.缺料b.呆滯、提前采購(gòu)量c.采購(gòu)成本
d.供貨準(zhǔn)時(shí)性E.空運(yùn)費(fèi)用f.差旅費(fèi)用
9.采購(gòu)談判技巧、商務(wù)禮儀技巧
第四部分：庫(kù)存控制(Stock Control)
1.庫(kù)存的分類：周轉(zhuǎn)庫(kù)存、緩沖庫(kù)存、安全庫(kù)存
2.衡度庫(kù)存合理性的指標(biāo)：庫(kù)存周轉(zhuǎn)率和庫(kù)存周轉(zhuǎn)期計(jì)算和分析
3.在庫(kù)天數(shù)分析和計(jì)算
4.庫(kù)存積壓資金的原因分析
5.降低庫(kù)存的有效途徑
6.廣東某電子廠降低300萬(wàn)美元庫(kù)存行動(dòng)計(jì)劃案例
7.某工廠材料庫(kù)存周轉(zhuǎn)率分析案例
8.庫(kù)存控制基本組織保障要求
9.上海通用（GM）汽車庫(kù)存控制案例
10.德國(guó)巴伐利亞寶馬工廠庫(kù)存控制模式案例
第三篇：物料管理
第一部分:倉(cāng)儲(chǔ)管理
1.倉(cāng)庫(kù)實(shí)景圖片問(wèn)題分析案例，優(yōu)秀倉(cāng)庫(kù)做法借鑒
2.物料堆放方法
3.庫(kù)區(qū)規(guī)劃及通道設(shè)置技巧
4.物料ABC管理法
5.物料實(shí)施先進(jìn)先出（FIFO）技巧
6.倉(cāng)位設(shè)置方法及顏色管理
7.如何提升倉(cāng)儲(chǔ)空間利用率
8.保稅物料管理六大注意要點(diǎn)
9.海爾T-2備料制案例
10.倉(cāng)庫(kù)現(xiàn)場(chǎng)案例一覽
11.倉(cāng)庫(kù)5S管理
第二部分：倉(cāng)庫(kù)管理關(guān)鍵績(jī)效(KPI)指標(biāo)
1.盈虧率的計(jì)算
2.呆滯料的金額、損壞金額、失竊金額
3.材料保有期
4.材料周轉(zhuǎn)率、成品周轉(zhuǎn)率
5.備發(fā)料的準(zhǔn)時(shí)性
6.異常出庫(kù)次數(shù)
7.庫(kù)存資產(chǎn)的差異率
8.單據(jù)的差錯(cuò)率
9.倉(cāng)庫(kù)數(shù)據(jù)修改時(shí)效性分析
第三部分：呆廢料的預(yù)防及控制
1.呆滯料生產(chǎn)的原因分析
2.呆料處理的三及時(shí)原則
3.有效處理呆滯料的途經(jīng)
4.呆廢料預(yù)防技巧
5.呆廢料分析和評(píng)價(jià)技巧
6.呆滯料處理當(dāng)中主要阻力
7.工廠呆滯料有效處理案例
第四部分：物料盤(pán)點(diǎn)
1.導(dǎo)致物料賬實(shí)不符的因素及不良后果
2.定期盤(pán)點(diǎn)、循環(huán)盤(pán)點(diǎn)、日常盤(pán)點(diǎn)
3.盤(pán)點(diǎn)單盤(pán)點(diǎn)法、料架鑒盤(pán)點(diǎn)法、盤(pán)點(diǎn)卡盤(pán)點(diǎn)法
4.物料盤(pán)點(diǎn)認(rèn)識(shí)中的四大誤區(qū)
5.如何組織年度物料大盤(pán)點(diǎn)工作
6.盈虧原因追蹤及處理方法
7.物料盤(pán)點(diǎn)實(shí)施案例
8.物料精確度分析與評(píng)價(jià)
第四篇：案例分析
第一部分:PMC角色定位與實(shí)戰(zhàn)模擬案例
說(shuō)明：將參訓(xùn)學(xué)員分為若干組，分別代表采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)、生管、物控、制造、銷售等職位，模擬現(xiàn)實(shí)部門(mén)間操作流程，并依據(jù)案例狀況，擬定合同評(píng)審、訂單處理、生產(chǎn)計(jì)劃、庫(kù)存查核、物料采購(gòu)、采購(gòu)計(jì)劃等活動(dòng)。
第二部分:錄像觀看與案例
1.財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)物流配送錄像（沃爾瑪、通用、大眾等）
2.中國(guó)海爾物流模式錄像
3.上海寶鋼公司礦砂供應(yīng)鏈管理案例
4.第三方物流發(fā)展現(xiàn)狀分析報(bào)告
授課方式：案例分析＋知識(shí)講解＋角色模擬＋互動(dòng)研討＋現(xiàn)場(chǎng)答疑
適用對(duì)象：PMC主管、經(jīng)理、生產(chǎn)副總、生產(chǎn)主管、倉(cāng)庫(kù)、采購(gòu)、生管、物控、計(jì)劃員、財(cái)務(wù)管理員
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備注 |
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◆ 專職講師簡(jiǎn)介
蔡老師（培訓(xùn)師、咨詢師）
中國(guó)企業(yè)家聯(lián)合會(huì)高級(jí)講師，課程研發(fā)方向?yàn)楣⿷?yīng)鏈管理，2002年獲得美國(guó)生產(chǎn)與庫(kù)存管理協(xié)會(huì)頒發(fā)的CPIM證書(shū)。曾在跨國(guó)企業(yè)、世界500強(qiáng)企業(yè)主管過(guò)生產(chǎn)計(jì)劃、供應(yīng)鏈流程改進(jìn)、國(guó)際采購(gòu)、庫(kù)存控制等部門(mén)。在MRPII/ERP系統(tǒng)、倉(cāng)庫(kù)管理、庫(kù)存控制、生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)談判、物流配送方面具有豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和管理理念，為圣戈班、海沃斯、柯達(dá)、皇家飛利浦、第一醫(yī)藥、聯(lián)合汽車、UT斯康達(dá)、金創(chuàng)集團(tuán)等幾十家大型企業(yè)提供過(guò)供應(yīng)鏈咨詢和培訓(xùn)；為《供應(yīng)鏈管理分析師》課程和《物流緊缺人才》課程編寫(xiě)教材和考試大綱，并開(kāi)展培訓(xùn)和閱卷。
主要課程研究方向：生產(chǎn)計(jì)劃、倉(cāng)儲(chǔ)管理、庫(kù)存控制、供應(yīng)鏈管理、物流配送、物流項(xiàng)目管理、采購(gòu)管理、企業(yè)采購(gòu)實(shí)戰(zhàn)、采購(gòu)談判技巧等；
代表客戶：宏旭模具、森中電器、湘大獸藥、強(qiáng)田液體、西達(dá)實(shí)業(yè)、頂味食品、富佳家俱、合安防護(hù)、佳特設(shè)備、納博特斯克、上興設(shè)備、福州惠寶、莊信萬(wàn)豐、新洲包裝等。
培訓(xùn)費(fèi)用2200元/人/兩天(含：資料費(fèi)、兩天午餐費(fèi)、證書(shū)費(fèi))
注：參訓(xùn)人員請(qǐng)帶好一寸免冠照兩張辦理證書(shū)和備案。 |
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