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新形勢下的集團(tuán)轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略與路線圖 |
| 副標(biāo)題 |
集團(tuán)轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略 |
| 學(xué)員對象 |
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| 授課時間 |
1-2天
內(nèi)訓(xùn):新形勢下的集團(tuán)轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略與路線圖,培訓(xùn)內(nèi)訓(xùn):新形勢下的集團(tuán)轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略與路線圖,管理培訓(xùn),企業(yè)內(nèi)訓(xùn):新形勢下的集團(tuán)轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略與路線圖,企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn) |
| 授課顧問 |
楊梅 |
| 授課語言 |
中文 |
| 每班人數(shù) |
30 |
| 課程目的 |
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本課程以配合華川集團(tuán)管控轉(zhuǎn)型為例（項目啟動）
從華川集團(tuán)在中國全面深化改革中的新挑戰(zhàn)和應(yīng)對策略出發(fā)，
引導(dǎo)華川集團(tuán)各級管理者對以集團(tuán)整體競爭力提升進(jìn)行系統(tǒng)思考，
幫助華川集團(tuán)以戰(zhàn)略實現(xiàn)為牽引，
以管控轉(zhuǎn)型為依托，提高華川集團(tuán)整體的風(fēng)險抵抗力，更為抓住全面深化改革所帶來的發(fā)展機(jī)遇奠定基礎(chǔ)。
本課程分為五個部分：
首先，從中國全面深化改革給華川集團(tuán)主要業(yè)務(wù)板塊帶來的影響和華川集團(tuán)本身的發(fā)展特點，提出創(chuàng)造集團(tuán)層利潤是華川集團(tuán)創(chuàng)新推動、穩(wěn)中求進(jìn)的重要舉措，并基于對華川集團(tuán)業(yè)務(wù)板塊內(nèi)部和不同業(yè)務(wù)板塊之間協(xié)同效應(yīng)的討論，引發(fā)各級管理者深刻思考華川集團(tuán)管控轉(zhuǎn)型對打造集團(tuán)整體競爭力的重要性；
其次，通過對華川集團(tuán)各業(yè)務(wù)板塊管控模式的探討，提出華川集團(tuán)務(wù)實而創(chuàng)新的柔性管控模式，以此引導(dǎo)總部、業(yè)務(wù)板塊和分子公司管理者正確理解集團(tuán)管控的內(nèi)涵與管控模式定位；
其三，聚焦價值型總部建設(shè)和戰(zhàn)略導(dǎo)向型管控體系建設(shè)等焦點問題，深入淺出地進(jìn)行集團(tuán)管控轉(zhuǎn)型要素的核心思想和操作實務(wù)分享，使各級管理者在母合價值的挖掘中厘清自身的集團(tuán)管控角色定位以及華川集團(tuán)管控轉(zhuǎn)型的路徑和方法；
隨后，以華川集團(tuán)戰(zhàn)略實現(xiàn)對跨層次人力資源管理和財務(wù)管理的方面的新挑戰(zhàn)為主線，系統(tǒng)探討了華川集團(tuán)人力資源和財務(wù)管理職能在價值服務(wù)、共享平臺和風(fēng)險控制等方面價值創(chuàng)造能力提升的整體框架；
最后，從頂層設(shè)計與基層創(chuàng)新、變革領(lǐng)導(dǎo)與新生力量、系統(tǒng)規(guī)劃與重點突破等方面的集團(tuán)管控轉(zhuǎn)型實踐經(jīng)驗分享，使各級管理者明確自身的變革管理責(zé)任。 |
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| 課程內(nèi)容 |
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第一單元：新形勢下華川集團(tuán)整體競爭力的新挑戰(zhàn)
1. 反腐節(jié)儉對華川集團(tuán)酒店業(yè)務(wù)的影響與應(yīng)對策略
2. 全面深化改革對華川集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的影響與應(yīng)對策略
3. 華川集團(tuán)戰(zhàn)略實現(xiàn)對集團(tuán)管控的新要求
4. 華川集團(tuán)跨地域多元化發(fā)展中面臨的挑戰(zhàn)
5. 酒店集團(tuán)與房地產(chǎn)集團(tuán)的集團(tuán)管控建設(shè)趨勢
6. 創(chuàng)造集團(tuán)層利潤是華川集團(tuán)穩(wěn)中求進(jìn)的重要創(chuàng)新力量
第二單元：華川集團(tuán)管控轉(zhuǎn)型的必要性
1. 集團(tuán)管控的含義和目標(biāo)
2. 案例：酒店集團(tuán)/房地產(chǎn)集團(tuán)管控
3. 華川集團(tuán)跨地域酒店之間的協(xié)同效應(yīng)
4．華川集團(tuán)跨地域房地產(chǎn)項目之間的協(xié)同效應(yīng)
5．華川集團(tuán)同地域酒店業(yè)務(wù)板塊與房地產(chǎn)業(yè)務(wù)板塊之間的協(xié)同效應(yīng)
6．華川集團(tuán)管控轉(zhuǎn)型的必要性
第三單元：華川集團(tuán)管控模式定位
1．集團(tuán)管控模式一般的類型劃分
2. 華川集團(tuán)各業(yè)務(wù)板塊的戰(zhàn)略地位
3. 華川集團(tuán)各業(yè)務(wù)板塊的管理成熟度
4. 華川集團(tuán)酒店業(yè)務(wù)板塊的管控模式選擇
5. 華川集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)板塊的管控模式選擇
6. 華川集團(tuán)實用主義：柔性管控模式
第四單元：華川集團(tuán)價值型總部建設(shè)
1．酒店業(yè)務(wù)板塊與集團(tuán)總部之間的母合效應(yīng)與風(fēng)險控制
2. 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)板塊與集團(tuán)總部之間的母合效應(yīng)與風(fēng)險控制
3. 集團(tuán)總部功能定位
4. 總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計
5. 總部管控能力建設(shè)
6．總部團(tuán)隊專業(yè)化配置
第五單元：戰(zhàn)略導(dǎo)向型集團(tuán)管控體系建設(shè)
1．戰(zhàn)略導(dǎo)向型集團(tuán)管控體系建設(shè)總體框架
2. 集團(tuán)管控的終極目標(biāo)--戰(zhàn)略實現(xiàn)
3. 集團(tuán)管控的邊界與管控原則
4．集團(tuán)管控流程與制度體系輸出
5．集團(tuán)內(nèi)部市場交易體系建設(shè)
6．分子公司管控模式與管理成熟度匹配度提升
第六單元：華川集團(tuán)業(yè)績伙伴型人力資源管控建設(shè)
1．華川集團(tuán)人力資源管控的協(xié)同效應(yīng)與母合價值
2. 華川集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略澄清
3. 業(yè)績伙伴型的人力資源組織與管控職能定位
4. 人才盤點與人才供應(yīng)鏈建設(shè)
5. 領(lǐng)導(dǎo)梯隊與業(yè)績梯隊建設(shè)
6. 子公司經(jīng)營者繼任管理與激勵
第七單元：華川集團(tuán)價值創(chuàng)造型財務(wù)管控建設(shè)
1．華川集團(tuán)財務(wù)管控的協(xié)同效應(yīng)與母合價值
2. 華川集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略澄清
3．發(fā)揮整體優(yōu)勢的財務(wù)組織與管控職能定位
4．集團(tuán)融資結(jié)構(gòu)優(yōu)化與資金管理
5. 集團(tuán)全生命周期資產(chǎn)管理與工程管理
6. 跨層次全面預(yù)算管理與成本管理
7. 全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制
8. 基于公司價值的分子公司經(jīng)營績效管理
第八單元：華川集團(tuán)管控轉(zhuǎn)型變革管理
1．集團(tuán)管控轉(zhuǎn)型中常見的變革管理問題
2. 頂層設(shè)計與基層創(chuàng)新互動
3. 變革領(lǐng)導(dǎo)與新生力量結(jié)合
4. 系統(tǒng)規(guī)劃與重點突破兼顧
5. 愿景宣傳與技能提升并進(jìn)
6. 集團(tuán)管控對管理者的挑戰(zhàn)與轉(zhuǎn)型
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| 備注 |
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注：培訓(xùn)形式為經(jīng)驗分享+分組討論+實戰(zhàn)案例 |
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| 提交時間 |
2014/2/18 14:09:46 |
| 聯(lián)系電話 |
010-8243115O,- |
| E_mail |
8848-hr@163.com
// 下載內(nèi)訓(xùn)需求表.DOC
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